Pay Load & Point load(Uniform Load)
Pay Load란 Gantry Crane으로 Container 적,양하 작업시 Containter equipment에 중력에 의한 하중이 발생하는 데 그 하중을 Container가 지탱 할수 있는지 여부를 확인하는 것이라 볼수 있다.
화주 또는 Forwarder에 입장에서는 많은 화물을 하나의 컨테이너에 적입하고자 하지만 Container가 견딜 수 있는 무게가 있기에 주의 할 필요가 있다.
Container중 Flat Rack에 Shoring된 OOG(Out of gause) cargo들은 Point Load(Uniform Load)에 따라 선적여부 결정 되므로 중요한 OOG Cargo의 선적 여부를 판단하기 위한 가장 기본적이고 중요한 자료이며 작은 크기의 화물이라도 중량화물일 경우 Container기기 손상 및 화물 추락 등의 사고가 우려되어 선적 금지 되거나 또는 Dunnage 및 추가 Lashing을 요구하기 때문이다.
[출처] Pay Load|작성자 YR Coperation
2011년 8월 3일 수요일
2011년 6월 22일 수요일
공동해손
해상보험에서 시행되고 있는 공동해손제도는 공동의 안전(common safety)을 위하여 희생된 손해를 해상사업과 관련되는 모든 당사자들이 합리적인 비율에 따라서 상호 분담하는 제도를 말한다.
만약 선박이 화물을 적재하고 항해하던중 태풍으로 서서히 가라앉고 있다면, 선장이 할 수 있는 일은 선박을 가볍게 하기 위하여 적재화물을 바다에 버리는 것이다. 이때 바다에 버려진 화물손해는 그 화물의 주인 혼자서 부담하는 것이 아니라 선주와 하주가 공동으로 부담해야 할 성질이다.
선주의 경우는 자신의 선박에 하등의 손해가 발생하지 않았다 하더라도 화물의 희생으로 무사히 항해를 마쳤기 때문에 선박가액에 비례하여 정산된 분담금을 부담해야 한다.
공동해손제도의 기원 : 초창기의 국제상거래는 대부분의 상인들이 직접 자신의 상품을 들고 목적지에 가서 다른 상품과 교환하여 돌아가는 것이 일반적이었다. 이러한 교역에서는 동일 선박에 여러 하주들이 각자 자기의 화물을 휴대하여 승선하였고, 선적에 관한 아무런 제한규정도 없었다. 항해중 사고가 발생하지 않으면 별 문제가 없으나 해난이 발생할 경우, 예를 들어 폭풍으로 선박이 침몰할 위험에 직면하게 되면 선장은 가장 먼저 화물을 투하하게 된다. 그러나 어느 상인이건 자지 화물이 희생되는 것을 원하지 않기 때문에 서로 미루다 보면 투하할 화물을 결정하는 데 많은 시간을 허비할 수 있다. 이러한 투하의 지연을 방지하기 위하여 희생된 화물 손해는 해상사업과 관련되는 모든 당사자들이 상호 균등하게 부담하도록 하는 공동해손제도가 생겨나게 되었다.
공동해손의 정의
공동해손제도에서는 공동의 안전을 위하여 취해진 행위를 공동해손행위(general average act)라고 하며 공동해손행위로 인하여 발생하는 손해를 공동해손(general average)이라 한다. 즉 선박·화물 및 기타 해상사업과 관련되는 단체에 공동의 위험이 발생했을 경우 그러한 위험을 제거하거나 경감시키기 위하여 선체·장비·화물 등의 일부를 희생시키거나 혹은 필요한 경비를 지출했을 때 이러한 손해와 경비를 공동해손이라고 한다.
공동해손은 선체·장비·화물 등의 일부가 희생되는 공동해손희생손해(general average sacrifice)와 경비가 발생하는 공동해손비용손해(general average expenditure)로 구분된다. 그리고 공동해손행위의 결과가 아니라 선박·화물 등에 우연히 발생하는 손해는 선주나 하주가 단독으로 부담하기 때문에 이러한 손해를 공동해손과 구분하여 단독해손(paticular average)이라 한다.
공동해손의 성립요건
공동해손에 관한 요크-앤트워프 규칙(제A조)은 공동해손해위에 대해서 다음과 같이 규정하고 있다 - 공동의 해상사업에 속하는 재산을 위험으로부터 구제하려는 목적으로 공동의 안전을 위하여 이례적인 희생이나 비용이 임의적으로 그리고 합리적으로 발생하는 경우에 한해서만 공동해손행위가 존재한다.
공동해손이 성립하기 위해서는
공동의 희생손해나 비용손해는 이례적이어야 하며,
공동해손행위는 임의적이어야 하고,
공동해손행위와 공동해손은 합리적이어야 하며,
위험은 현실적이어야 하며,
위험은 항해단체 모두를 위협하는 것이어야 한다.
공동해손의 이례성(Extraordinary) : 공동해손행위로 발생하는 선체·장비·화물 등의 희생손실이나 비용손실은 이례적이어야만 한다. 통상적인 운송과정에서 발생하는 비용은 공동해손으로 인정되지 않는다.
공동해손행위의 임의성 : 공동해손행위는 어떠한 목적을 가지고 자발적으로 이루어져야 한다. 특정한 결과를 예상하고 고의적으로 취한 행동은 공동해손행위로 인정되지만, 우연히 일어나는 행위는 공동해손행위로 인정되지 않는다.
합리성 : 공동해손행위와 그에 따라 발생하는 손해와 비용은 모두 합리적이어야 한다. 공동의 위험에 대처하기 위한 행동은 신중하고 적정해야 하며 뿐만 아니라 선박과 화물의 희생도 합리적이어야 하고 필요한 최소한의 경비가 지출되어야지 지나치게 과도한 비용이 발생해서는 안 된다.
위험의 현실성 : 공동해손이 성립되기 위해서는 위험이 실제로 존재해야 한다. 위험이 앞으로 발생할 수 있을 것이라는 막연한 우려가 아니라 현재 절박하게 닥쳐오는 위험이나 이미 발생한 위험이 있어야 한다.
위험의 공동성 : 현실적인 위험은 해상사업에 관련되는 모든 단체에 위협적이어야 한다. 선박과 화물 중에서 어느 한 당사자에게 발생한 위험은 공동해손으로 인정되지 않고 단독해손으로 처리된다.
공동해손에 관한 국제규칙 - 요크-앤트워프 규칙
공동해손제도는 기원전부터 해상운송의 관습으로 정착되어 오다가 해상보험의 영역이 점차 확대되면서 오늘날에는 공동해손에 의한 손해까지도 보험자가 보상해 주고 있다. 현재 공동해손이 발생할 경우 이를 정산하는 데 사용되는 국제규칙은 공동해손에 관한 요크-앤트워크 규칙(York-Antwerp Rules, 1994; YAR)이다.
1860년부터 공동해손의 취급과 해석의 통일을 기하기 위한 운동이 전개되어 1860년 로이즈가 주동이 된 그라스고우(Glasgow) 회의에서 그라스고우 규칙 11개조가 채택되었다. 그 후, 1864년에 요크(York)에서 개최된 국제 공동회의에서 11개조의 요크 규칙(Yo가 Rules)이 채택되었다. 그리고 1877년 앤트워크(Antwerp) 회의에서 범선에 대한 공동해손 정산문제를 주제로 한 12개 조항의 공동해손규칙이 제정되었는데, 이것이 요크 규칙에 기초를 둔 것이라 하며 요크-앤트워크 규칙으로 불리게 되었다.
1994년의 요크-앤트워프 규칙에서는 "어떠한 경우에도 공동해손의 희생과 비용이 합리적으로 발생하고 지출된 것이 아니면 희생 또는 비용으로 인정하지 아니한다"는 최우선규정(rule of paramount)이 신설되는 등 주로 문자규정의 내용이 대폭 수정·보완되었다. 그리고 숫자규정에서는 환경의 손해를 방지하기 위하여 지출된 비용도 공동해손으로 인정하는 등 환경 및 오염에 관한 내용이 신설되었다.
현재 사용되고 있는 요크-앤트워프 규칙은 해석규정인 7개의 문자규정과 22개의 숫자규정으로 구성되어 있다. 그리고 공동해손을 정산할 때에는 숫자규정이 우선이지만 숫자규정에 명시되지 아니한 문제는 최우선규정 및 문자규정에 따라서 해결하도록 되어 있다. 그러나 요크-앤트워프 규칙은 법령이 아니므로 강제성이 없고 계약서에 "공동해손과 관련되는 사항은 요크-앤트워프 규칙에 따른다"는 별도의 조항이 삽입되어야만 효력이 발생한다. 이에 따라 세계 각국에서 사용하고 있는 해상보험증권과 선하증권에는 대부분 공동해손은 요크-앤트워프 규칙에 따른다는 약관이 삽입되어 있다.
공동해손의 적격범위
공동해손희생손해 : 공동해손희생손해(general average sacrifice)는 선체·장비·화물 등의 전부 또는 일부를 희생시킴으로써 발생하는 손실을 뜻한다.
- 적하의 투하(Jettison of Cargo)
- 투하로 인한 손상
- 선박의 소화작업
- 기계 및 기관손해
- 임의 좌초
- 하역작업중 발생하는 손해
- 운임의 희생손해
공동해손비용손해
- 구조비
- 피난항비용
- 임시 수리비
- 자금조달비용
공동해손의 정산원칙
공동해손의 정산 : 공동해손이 발생하게 되면 손해를 입은 당사자를 포함한 모든 당사자들이 공동해손을 균등하게 분담하게 되는데, 이러한 절차를 공동해손의 정산(adjustment)이라 한다.
요크-앤트워프 규칙(제G조)에서는 "공동해손이 되는 희생 및 비용은 각종 분담 이익에 의해 분담되며 공동해손은 손실 및 분담액에 관하여 항해가 끝나는 때와 장소에 있어서의 가격에 따라 정산된다"라고 규정하고 있다. 따라서 공동해손이 발생하면 공동해손정산인(general average adjuster)에 의해 별도의 규정이 없는 한 양륙항에서 공동해손정산이 이루어진다.
공동해손을 정산하기 위해서는 먼저 공동해손배상액과 공동해손분담가액을 산정한 후 공동해손배상액의 총액을 공동해손분담가액의 총액으로 나누어 공동해손분담률을 구해야 한다. 이 분담률을 각각의 공동해손분담가액에 곱하면 각 당사자들이 분담해야 할 공동해손분담금(general average contribution)이 결정된다.
공동해손배상액 : 공동해손배상액은 공동의 위험으로부터 벗어나기 위하여 희생된 손해나 지출된 경비로서 실제로 발생한 공동해손의 총액을 말한다. 공동해손배상액은 공동해손희생손해와 공동해손비용손해로 구분되는데, 후자는 지출한 금액을 기준으로 하기 때문에 쉽게 배상금액을 결정할 수 있다. 그러나 공동해손희생손해는 선박·화물·운임 등에 발생한 손해이기 때문에 그 금액을 결정하는 데 많은 어려움이 따른다.
공동해손분담가액 : 공동해손배상액이 결정되면 항해에 관련되는 모든 당사자들이 이 손해액을 균등하게 분담해야 하는데, 이 때 적용되는 분담기준을 공동해손분담가액이라 한다. 공동해손분담가액은 항해가 종료되는 시점에서의 실제 순가액(actual net value)에 따라 결정된다. 그리고 실제 순가액에 공동해손배상액이 포함되어 있지 않으면 이를 가산한다(YAR. 제XⅦ조)
공동해손분담금 : 공동해손이 발생했을 경우 각 당사자들이 자신의 공동해손분담가액에 따라서 실제 부과하는 금액을 공동해손분담금이라 한다. 공동해손분담금을 결정하기 위해서는 먼저 공동해손분담률을 구하여야 하는데, 이는 공동해손배상액의 총액을 공동해손분담가액의 총액으로 나눈 것이다. 공동해손분담률이 산정되면 그 분담률을 각각의 공동해손분담가액에 곱하면 각 당사자들이 분담할 공동해손분담금이 산출된다
만약 선박이 화물을 적재하고 항해하던중 태풍으로 서서히 가라앉고 있다면, 선장이 할 수 있는 일은 선박을 가볍게 하기 위하여 적재화물을 바다에 버리는 것이다. 이때 바다에 버려진 화물손해는 그 화물의 주인 혼자서 부담하는 것이 아니라 선주와 하주가 공동으로 부담해야 할 성질이다.
선주의 경우는 자신의 선박에 하등의 손해가 발생하지 않았다 하더라도 화물의 희생으로 무사히 항해를 마쳤기 때문에 선박가액에 비례하여 정산된 분담금을 부담해야 한다.
공동해손제도의 기원 : 초창기의 국제상거래는 대부분의 상인들이 직접 자신의 상품을 들고 목적지에 가서 다른 상품과 교환하여 돌아가는 것이 일반적이었다. 이러한 교역에서는 동일 선박에 여러 하주들이 각자 자기의 화물을 휴대하여 승선하였고, 선적에 관한 아무런 제한규정도 없었다. 항해중 사고가 발생하지 않으면 별 문제가 없으나 해난이 발생할 경우, 예를 들어 폭풍으로 선박이 침몰할 위험에 직면하게 되면 선장은 가장 먼저 화물을 투하하게 된다. 그러나 어느 상인이건 자지 화물이 희생되는 것을 원하지 않기 때문에 서로 미루다 보면 투하할 화물을 결정하는 데 많은 시간을 허비할 수 있다. 이러한 투하의 지연을 방지하기 위하여 희생된 화물 손해는 해상사업과 관련되는 모든 당사자들이 상호 균등하게 부담하도록 하는 공동해손제도가 생겨나게 되었다.
공동해손의 정의
공동해손제도에서는 공동의 안전을 위하여 취해진 행위를 공동해손행위(general average act)라고 하며 공동해손행위로 인하여 발생하는 손해를 공동해손(general average)이라 한다. 즉 선박·화물 및 기타 해상사업과 관련되는 단체에 공동의 위험이 발생했을 경우 그러한 위험을 제거하거나 경감시키기 위하여 선체·장비·화물 등의 일부를 희생시키거나 혹은 필요한 경비를 지출했을 때 이러한 손해와 경비를 공동해손이라고 한다.
공동해손은 선체·장비·화물 등의 일부가 희생되는 공동해손희생손해(general average sacrifice)와 경비가 발생하는 공동해손비용손해(general average expenditure)로 구분된다. 그리고 공동해손행위의 결과가 아니라 선박·화물 등에 우연히 발생하는 손해는 선주나 하주가 단독으로 부담하기 때문에 이러한 손해를 공동해손과 구분하여 단독해손(paticular average)이라 한다.
공동해손의 성립요건
공동해손에 관한 요크-앤트워프 규칙(제A조)은 공동해손해위에 대해서 다음과 같이 규정하고 있다 - 공동의 해상사업에 속하는 재산을 위험으로부터 구제하려는 목적으로 공동의 안전을 위하여 이례적인 희생이나 비용이 임의적으로 그리고 합리적으로 발생하는 경우에 한해서만 공동해손행위가 존재한다.
공동해손이 성립하기 위해서는
공동의 희생손해나 비용손해는 이례적이어야 하며,
공동해손행위는 임의적이어야 하고,
공동해손행위와 공동해손은 합리적이어야 하며,
위험은 현실적이어야 하며,
위험은 항해단체 모두를 위협하는 것이어야 한다.
공동해손의 이례성(Extraordinary) : 공동해손행위로 발생하는 선체·장비·화물 등의 희생손실이나 비용손실은 이례적이어야만 한다. 통상적인 운송과정에서 발생하는 비용은 공동해손으로 인정되지 않는다.
공동해손행위의 임의성 : 공동해손행위는 어떠한 목적을 가지고 자발적으로 이루어져야 한다. 특정한 결과를 예상하고 고의적으로 취한 행동은 공동해손행위로 인정되지만, 우연히 일어나는 행위는 공동해손행위로 인정되지 않는다.
합리성 : 공동해손행위와 그에 따라 발생하는 손해와 비용은 모두 합리적이어야 한다. 공동의 위험에 대처하기 위한 행동은 신중하고 적정해야 하며 뿐만 아니라 선박과 화물의 희생도 합리적이어야 하고 필요한 최소한의 경비가 지출되어야지 지나치게 과도한 비용이 발생해서는 안 된다.
위험의 현실성 : 공동해손이 성립되기 위해서는 위험이 실제로 존재해야 한다. 위험이 앞으로 발생할 수 있을 것이라는 막연한 우려가 아니라 현재 절박하게 닥쳐오는 위험이나 이미 발생한 위험이 있어야 한다.
위험의 공동성 : 현실적인 위험은 해상사업에 관련되는 모든 단체에 위협적이어야 한다. 선박과 화물 중에서 어느 한 당사자에게 발생한 위험은 공동해손으로 인정되지 않고 단독해손으로 처리된다.
공동해손에 관한 국제규칙 - 요크-앤트워프 규칙
공동해손제도는 기원전부터 해상운송의 관습으로 정착되어 오다가 해상보험의 영역이 점차 확대되면서 오늘날에는 공동해손에 의한 손해까지도 보험자가 보상해 주고 있다. 현재 공동해손이 발생할 경우 이를 정산하는 데 사용되는 국제규칙은 공동해손에 관한 요크-앤트워크 규칙(York-Antwerp Rules, 1994; YAR)이다.
1860년부터 공동해손의 취급과 해석의 통일을 기하기 위한 운동이 전개되어 1860년 로이즈가 주동이 된 그라스고우(Glasgow) 회의에서 그라스고우 규칙 11개조가 채택되었다. 그 후, 1864년에 요크(York)에서 개최된 국제 공동회의에서 11개조의 요크 규칙(Yo가 Rules)이 채택되었다. 그리고 1877년 앤트워크(Antwerp) 회의에서 범선에 대한 공동해손 정산문제를 주제로 한 12개 조항의 공동해손규칙이 제정되었는데, 이것이 요크 규칙에 기초를 둔 것이라 하며 요크-앤트워크 규칙으로 불리게 되었다.
1994년의 요크-앤트워프 규칙에서는 "어떠한 경우에도 공동해손의 희생과 비용이 합리적으로 발생하고 지출된 것이 아니면 희생 또는 비용으로 인정하지 아니한다"는 최우선규정(rule of paramount)이 신설되는 등 주로 문자규정의 내용이 대폭 수정·보완되었다. 그리고 숫자규정에서는 환경의 손해를 방지하기 위하여 지출된 비용도 공동해손으로 인정하는 등 환경 및 오염에 관한 내용이 신설되었다.
현재 사용되고 있는 요크-앤트워프 규칙은 해석규정인 7개의 문자규정과 22개의 숫자규정으로 구성되어 있다. 그리고 공동해손을 정산할 때에는 숫자규정이 우선이지만 숫자규정에 명시되지 아니한 문제는 최우선규정 및 문자규정에 따라서 해결하도록 되어 있다. 그러나 요크-앤트워프 규칙은 법령이 아니므로 강제성이 없고 계약서에 "공동해손과 관련되는 사항은 요크-앤트워프 규칙에 따른다"는 별도의 조항이 삽입되어야만 효력이 발생한다. 이에 따라 세계 각국에서 사용하고 있는 해상보험증권과 선하증권에는 대부분 공동해손은 요크-앤트워프 규칙에 따른다는 약관이 삽입되어 있다.
공동해손의 적격범위
공동해손희생손해 : 공동해손희생손해(general average sacrifice)는 선체·장비·화물 등의 전부 또는 일부를 희생시킴으로써 발생하는 손실을 뜻한다.
- 적하의 투하(Jettison of Cargo)
- 투하로 인한 손상
- 선박의 소화작업
- 기계 및 기관손해
- 임의 좌초
- 하역작업중 발생하는 손해
- 운임의 희생손해
공동해손비용손해
- 구조비
- 피난항비용
- 임시 수리비
- 자금조달비용
공동해손의 정산원칙
공동해손의 정산 : 공동해손이 발생하게 되면 손해를 입은 당사자를 포함한 모든 당사자들이 공동해손을 균등하게 분담하게 되는데, 이러한 절차를 공동해손의 정산(adjustment)이라 한다.
요크-앤트워프 규칙(제G조)에서는 "공동해손이 되는 희생 및 비용은 각종 분담 이익에 의해 분담되며 공동해손은 손실 및 분담액에 관하여 항해가 끝나는 때와 장소에 있어서의 가격에 따라 정산된다"라고 규정하고 있다. 따라서 공동해손이 발생하면 공동해손정산인(general average adjuster)에 의해 별도의 규정이 없는 한 양륙항에서 공동해손정산이 이루어진다.
공동해손을 정산하기 위해서는 먼저 공동해손배상액과 공동해손분담가액을 산정한 후 공동해손배상액의 총액을 공동해손분담가액의 총액으로 나누어 공동해손분담률을 구해야 한다. 이 분담률을 각각의 공동해손분담가액에 곱하면 각 당사자들이 분담해야 할 공동해손분담금(general average contribution)이 결정된다.
공동해손배상액 : 공동해손배상액은 공동의 위험으로부터 벗어나기 위하여 희생된 손해나 지출된 경비로서 실제로 발생한 공동해손의 총액을 말한다. 공동해손배상액은 공동해손희생손해와 공동해손비용손해로 구분되는데, 후자는 지출한 금액을 기준으로 하기 때문에 쉽게 배상금액을 결정할 수 있다. 그러나 공동해손희생손해는 선박·화물·운임 등에 발생한 손해이기 때문에 그 금액을 결정하는 데 많은 어려움이 따른다.
공동해손분담가액 : 공동해손배상액이 결정되면 항해에 관련되는 모든 당사자들이 이 손해액을 균등하게 분담해야 하는데, 이 때 적용되는 분담기준을 공동해손분담가액이라 한다. 공동해손분담가액은 항해가 종료되는 시점에서의 실제 순가액(actual net value)에 따라 결정된다. 그리고 실제 순가액에 공동해손배상액이 포함되어 있지 않으면 이를 가산한다(YAR. 제XⅦ조)
공동해손분담금 : 공동해손이 발생했을 경우 각 당사자들이 자신의 공동해손분담가액에 따라서 실제 부과하는 금액을 공동해손분담금이라 한다. 공동해손분담금을 결정하기 위해서는 먼저 공동해손분담률을 구하여야 하는데, 이는 공동해손배상액의 총액을 공동해손분담가액의 총액으로 나눈 것이다. 공동해손분담률이 산정되면 그 분담률을 각각의 공동해손분담가액에 곱하면 각 당사자들이 분담할 공동해손분담금이 산출된다
2011년 3월 29일 화요일
[인터뷰]CJ GLS-김영기상무
[인터뷰]CJ GLS-김영기상무
parcel 2010-08-11 16:18:21, 조회 : 839, 추천 : 44
“2013년 아시아 대표 글로벌 물류기업이 될터”
CJ GLS, ‘글로벌 CJ’ 향한 제2도약 원년 선포
인·아웃바운드 SCM 컨설팅 접목…신개념 국제물류 제공 승부
“Fly 국제물류, Go Global!”
고품격 물류서비스 기업으로 자리매김하고 있는 CJ GLS(대표 : 김홍창)가 2010년을 글로벌 CJ를 향한 제2도약의 원년으로 선포했다.
이를 위해 회사가 보유한 글로벌 역량과 경쟁력을 지속적으로 강화하기 위해 대대적인 조직개편을 단행했다. 경영지원실이 확대돼 전체 조직을 글로벌에 초점을 맞춘 것이다. 특히 국제물류사업담당을 본부로 격상하고 항공 및 해상포워딩 사업을 강화하여 해외법인과의 시너지를 강화했다.
그렇지 않아도 CJ GLS는 수년간 국제물류비즈니스가 꾸준히 성장하고 있는 상태다. 이번 조직개편을 통해 국내물류에서 쌓은 노하우를 해외에 적용해 시너지를 상승시키는 새로운 물류서비스를 제공해 2013년 아시아 대표 글로벌 선진 물류기업으로 도약하겠다는 전략이다. 이에 본지는 국제물류본부의 김영기 본부장을 만나 단독으로 인터뷰, 그 구체적인 전략을 들어보았다.
대담 : 김석융 부장(simon@parcelherald.com)
정리 : 송아랑 기자(songarang@parcelherald.com)
Q. 최근 임원 인사를 통해 글로벌 물류기업으로 거듭날 것을 발표하셨는데 구체적으로 어떠한 노력들을 기울이고 계십니까?
A. CJ GLS는 2010년을 글로벌 CJ를 향한 제2도약의 원년으로 선포하고, 수익력 강화를 통한 미래의 신성장동력 마련과 Globalization 본격화에 주력하고 있습니다.
1998년 3월 법인설립 초기에는 CJ 그룹사의 물량이 과반수 이상을 차지했으나 현재는 그룹사의 물량을 근간으로 국내 및 해외 3PL 고객사가 80% 이상의 매출을 차지하는 글로벌 물류기업으로 성장했습니다.
CJ GLS 국제물류사업본부는 11개국 24개의 해외법인 및 300여개가 넘는 해외 파트너사를 중심으로 한 네트워크를 이미 형성하였으며, 해상·항공·특송·벌크 및 프로젝스 화물운송 사업 영역에서 고객사의 수출입 물량을 안정적으로 서비스하고 있습니다.
이를 위해 고객사의 니즈를 파악하고 요청사항에 대한 대응체제를 온라인(On-line)으로 정립하고자 VOC(Voice of Customer ; 고객응대서비스) 채널 오픈을 준비 중에 있으며, 고객사의 수출입물류 체제를 진단하고 컨설팅해 최적의 운송루트와 운임 경쟁력으로 고객만족을 추구하고 있습니다.
지난해 하반기에는 글로벌 엘리베이터 제조업체인 오티스(OTIS)로부터 수출입 우수협력업체상을 수상했는데, 정량적으로는 15%의 국제 운송비용 절감, 정성적으로는 긴급 대응 및 화물추적서비스를 성공적으로 구축한 고객감동 물류서비스 사례가 아닌가 생각합니다.
CJ GLS는 지속적으로 해외 네트워크의 확장, 글로벌 고객사 확대, 국내기업과의 전략적 해외 동반 진출 등의 노력을 지속적으로 전개할 것입니다.
Q. 최근 활발 한 해외 활동을 하고 계신 것으로 알고 있습니다. 현재까지 국제물류 활동을 위해 준비해 오신 일들을 간단히 설명해 주십시요.
A. 글로벌 포워딩 사업영역에서 가장 중요한 것은 해상·항공의 운임경쟁력, 네트워크, 서비스의 세가지로 요약됩니다. 이러한 역량은 결코 단기간에 형성되는 것이 아닌 만큼 CJ GLS는 지속적인 투자를 통해 장기적인 GLSP(Global Logistics Service Provider)를 추구하고 있습니다.
국내/해외 전문가 영입을 통한 물류 컨설팅 역량 강화에 주력하는 한편, 유럽 및 남미 등에 네트워크를 확대하는 전략도 진행중에 있습니다.
또한, CJ GLS는 3년이 넘는 기간동안 심혈을 기울여 자체 개발한 DMS라는 자체 포워딩 시스템을 보유하고 있는데, 이는 모바일, PDA 기반의 첨단 물류운영 기법을 도입한 원스톱 국제물류 통합서비스 시스템이며 TCC(Total Control Center), NELS(New Enterprise Logistics System), TMS(Transport Management System) 등과 연계하여 고객의 물류 특성과 현지 실태에 맞게 커스토마이징할 수 있는 장점이 있습니다.
당사 멕시코법인의 고객인 글로벌 전자업체의 생산공장 사례만 보더라도 당사가 제시한 인·아웃바운드 SCM 프로세스 진단과 개선을 통해 해외법인-공급업체 간의 유기적인 공급망 체계를 성공적으로 구축할 수 있었던 것은 당사의 지속적인 네트워크 및 IT 서비스에 대한 투자의 성과라 할 수 있습니다.
이러한 장기적인 안목을 기반으로 CJ GLS는 해외법인과 연계한 업그레이드된 서비스에 주력하여 고객의 가치를 창출하며 활발한 해외활동을 지속하고 있습니다.
Q. 마이애미 공동물류센터와의 MOU를 통해 기대되는 효과는 무엇입니까?
A. RMASUUS 7월 CJ GLS는 대한무역투자진흥공사(KOTRA)와 함께 중남미에 진출하려는 국내 중소 기업 수출입 물류지원을 목적으로 마이애미 공동물류센터를 오픈했습니다. 중소기업은 해외에 진출할 때 비용 문제나 창고, 물류정보 부족 등으로 인해 독자적인 물류센터 구축에 많은 어려움을 겪고 있으며, CJ GLS와 KOTRA에서는 이를 근본적으로 해결하기 위해 당사의 글로벌 해외 네트워크를 활용한 성공적인 수출입 물류지원을 수행하고 있습니다.
마이애미 공동물류센터는 입주 중소기업에게 해상·항공 국제물류, 창고보관 및 육상운송서비스 등 토털물류서비스를 제공하며, 플로리다 주 도럴 지역에 위치한 약 6,000㎡(1,815평) 규모로 운영되고 있습니다.
국내 기업의 해외 진출 활성화를 위해서는 국내 물류업체와의 동반 진출을 통한 물류 효율화가 필수 조건인데, CJ GLS는 동반진출을 통한 해외 물류지원 및 글로벌 해외 네트워크와 연계한 현지의 물류, 시장정보를 제공을 통해 국내 제조업체는 성공적인 해외진출이 가능하며, CJ GLS는 신규 고객의 확보 로 상호 Win-Win할 수 있는 기대 효과가 있습니다.
Q. 국제물류시장이 큰 변화를 맞고 있는 것 같습니다. CJ GLS에서는 어떻게 시장은 분석·전망하고 있습니까?
A. 현재 글로벌 물류시장은 복잡하고 다양한 운송경로가 혼재하는 시장입니다. 국내물류와 해외물류, 현지 Local 물류가 구분되지 않는 글로벌 SCM시장이며, 이를 최적화하고 고객사에 맞게 커스토마이징할 수 있는 글로벌 물류 기업만이 생존하는 치열한 마켓이기도 합니다.
게다가 파생수요라 할 수 있는 물류시장은 BDI, CCFI, HR, NOL Index 등의 각종 해운지수로도 예측이 어려운 시장이며, RFID나 글로벌 비지빌리티(Visibility)와 모니터링을 요구하는 IT 기반의 물류를 구현해야 하는 4PL 로지스틱스 마켓이기도 합니다.
그럼에도 불구하고 현재 국제물류시장은 세계경제의 회복과 더불어 무한한 성장가능성을 보유한 마켓임에는 틀림없으며, 실제 2010년 상반기 세계 10대 항만의 컨테이너 물동량이 전년대비 11.4~35.8%의 높은 성장률을 기록하였습니다. 하반기에도 해상 컨테이너 물량의 증대는 꾸준할 것으로 예측되며 해운 선사는 선복조절과 계선, GRI 및 PSS 등의 전략적 방안으로 수익창출에 주력할 것으로 생각됩니다. 또한, 중국의 철광석 수요 및 곡물 교역량 증가에 따른 Bulk시장 활성화, 세계 항공물량의 증대에 따른 안정적인 시장이 형성되리라 생각됩니다.
CJ GLS는 CJ 브랜드 이미지와 당사가 보유한 핵심역량을 기반으로 국제물류시장을 면밀히 분석하고 예측하여 한 발 앞서가는 미래형 물류서비스로 고객만족을 달성하겠습니다.
Q. 국내 물류기업이 글로벌 물류기업으로 거듭나기 위해 중요한 부분은 무엇이라고 생각하십니까?
A. 글로벌 국제물류시장에서 낮은 운임만으로 승부하는 시대는 이미 지났다고 생각합니다. 국내 물류기업이 글로벌 물류 전문기업으로 거듭나기 위해서는 기업이 가진 핵심역량을 바탕으로 선택과 집중을 통한 차별화 전략을 수립하는 것이 가장 중요합니다.
다시 말씀드리자면, 가장 잘 할 수 있는 것과 다른 기업이 가장 잘 하는 것을 구분하여 차별화해야 할 것입니다. 또한, 앞서 말씀 드린대로 네트워크의 중요성을 빼놓을 수 없습니다. 필요하다면, 성장 가능성을 보유한 기존 업체와의 M&A를 통해서 네트워크의 확대는 물론 고객사 확보를 통한 볼륨디스카운트 및 인프라를 전략적으로 활용하는 것도 중요한 부분이라고 생각합니다. 이는 고객사에 맞는 국제물류수행 컨설팅 역량을 보유함에 있어 기본적인 요소이며, 물류기업이 마켓에서 얻는 평판과 성장잠재력은 글로벌 물류기업으로 거듭나기 위해 갖추어야 할 근원적이며 중요한 요인입니다.
Q. 현재 계획하고 계신 서비스는 무엇입니까?
A. CJ GLS는 기존 사업영역에 안주하지 않고 글로벌 자체 네트워크 및 파트너사를 활용하여 다양한 벌크 프로젝트 카고 핸들링 경험을 토대로 고객사의 요구에 부합하는 맞춤형 서비스를 제공하고자 노력하고 있습니다. 대두·대두박, 공장설비, 석탄, 광물 등의 다양한 벌크화물의 컨설팅 및 취급 경험을 바탕으로 안정적인 스페이스를 확보함은 물론 긴급물량, 특수화물 등에 대해서도 현지 통관 및 내륙운송의 복합운송 서비스를 제공합니다. 이는 현지 주요 네트워크 및 해외 파트너사를 통한 조달 및 재고관리, 유통가공, 납품물류 서비스가 가능하기 때문이며 이것이 타 국제물류업체와의 차별화된 경쟁력 요인입니다. 또한, CJ GLS는 컨테이너 해상운송서비스 이외에도 중국 및 인도네시아 광산의 석탄, 광물 등 년간 1,000만톤 이상의 벌크 화물 수입 및 해외공장설비 이전 프로제특 화물운송도 직접 수행하고 있습니다.
지속적으로 글로벌 수준의 MNC(Multi National Company) 고객의 해상·항공 및 복합운송 물량을 확보함에 주력할 것이며, 필요하다면 M&A를 통한 국제물류사업의 경쟁력을 확보하는 것도 고려할 것입니다. 사업 포트폴리오 다각화를 위해 프로젝트사업, 항공·특송, 해운항만 고부가가치 부대사업을 위한 전략적 방안을 모색중이며, 국내 및 해외 거점 확보에도 주력할 것입니다.
Q. CJ GLS의 향후 목표는 무엇이며 목표를 위해 어떠한 준비를 하고 계십니까?
A. CJ GLS는 2020년 세계 10대 글로벌 물류기업을 목표로 하고 있습니다.
이를 위해 고객의 세분화된 시장을 정확히 파악하고 이에 부합하는 역량을 보유하기 위해 다각도로 노력하고 있습니다. 직원을 대상으로 중국어 등 제3외국어 교육을 실시하는 한편, 글로벌인재를 육성하기 위한 마스터플랜도 진행중에 있습니다. 공정한 절차를 통해 선발된 인력은 해외파견의 업무경험을 통해 글로벌 운영역량을 보유한 CJ GLS의 핵심인재로 자리잡아 가고 있습니다.
상반기에는 항공역량 강화를 위해 인천공항의 특송 통관장 및 인천공항 물류창고 인프라를 확대했으며, 지속적으로 해외법인의 영업력 증대와 해외 로컬서비스를 강화해 나갈 예정입니다. 그리고 2013년까지 16개국 30개 해외 법인으로 해외직영네트워크를 확대해 차별화 된 국제물류서비스로 2013년 아시아 대표 글로벌 물류기업으로 거듭나기 위해 최선의 노력을 경주할 것입니다. 감사합니다.
parcel 2010-08-11 16:18:21, 조회 : 839, 추천 : 44
“2013년 아시아 대표 글로벌 물류기업이 될터”
CJ GLS, ‘글로벌 CJ’ 향한 제2도약 원년 선포
인·아웃바운드 SCM 컨설팅 접목…신개념 국제물류 제공 승부
“Fly 국제물류, Go Global!”
고품격 물류서비스 기업으로 자리매김하고 있는 CJ GLS(대표 : 김홍창)가 2010년을 글로벌 CJ를 향한 제2도약의 원년으로 선포했다.
이를 위해 회사가 보유한 글로벌 역량과 경쟁력을 지속적으로 강화하기 위해 대대적인 조직개편을 단행했다. 경영지원실이 확대돼 전체 조직을 글로벌에 초점을 맞춘 것이다. 특히 국제물류사업담당을 본부로 격상하고 항공 및 해상포워딩 사업을 강화하여 해외법인과의 시너지를 강화했다.
그렇지 않아도 CJ GLS는 수년간 국제물류비즈니스가 꾸준히 성장하고 있는 상태다. 이번 조직개편을 통해 국내물류에서 쌓은 노하우를 해외에 적용해 시너지를 상승시키는 새로운 물류서비스를 제공해 2013년 아시아 대표 글로벌 선진 물류기업으로 도약하겠다는 전략이다. 이에 본지는 국제물류본부의 김영기 본부장을 만나 단독으로 인터뷰, 그 구체적인 전략을 들어보았다.
대담 : 김석융 부장(simon@parcelherald.com)
정리 : 송아랑 기자(songarang@parcelherald.com)
Q. 최근 임원 인사를 통해 글로벌 물류기업으로 거듭날 것을 발표하셨는데 구체적으로 어떠한 노력들을 기울이고 계십니까?
A. CJ GLS는 2010년을 글로벌 CJ를 향한 제2도약의 원년으로 선포하고, 수익력 강화를 통한 미래의 신성장동력 마련과 Globalization 본격화에 주력하고 있습니다.
1998년 3월 법인설립 초기에는 CJ 그룹사의 물량이 과반수 이상을 차지했으나 현재는 그룹사의 물량을 근간으로 국내 및 해외 3PL 고객사가 80% 이상의 매출을 차지하는 글로벌 물류기업으로 성장했습니다.
CJ GLS 국제물류사업본부는 11개국 24개의 해외법인 및 300여개가 넘는 해외 파트너사를 중심으로 한 네트워크를 이미 형성하였으며, 해상·항공·특송·벌크 및 프로젝스 화물운송 사업 영역에서 고객사의 수출입 물량을 안정적으로 서비스하고 있습니다.
이를 위해 고객사의 니즈를 파악하고 요청사항에 대한 대응체제를 온라인(On-line)으로 정립하고자 VOC(Voice of Customer ; 고객응대서비스) 채널 오픈을 준비 중에 있으며, 고객사의 수출입물류 체제를 진단하고 컨설팅해 최적의 운송루트와 운임 경쟁력으로 고객만족을 추구하고 있습니다.
지난해 하반기에는 글로벌 엘리베이터 제조업체인 오티스(OTIS)로부터 수출입 우수협력업체상을 수상했는데, 정량적으로는 15%의 국제 운송비용 절감, 정성적으로는 긴급 대응 및 화물추적서비스를 성공적으로 구축한 고객감동 물류서비스 사례가 아닌가 생각합니다.
CJ GLS는 지속적으로 해외 네트워크의 확장, 글로벌 고객사 확대, 국내기업과의 전략적 해외 동반 진출 등의 노력을 지속적으로 전개할 것입니다.
Q. 최근 활발 한 해외 활동을 하고 계신 것으로 알고 있습니다. 현재까지 국제물류 활동을 위해 준비해 오신 일들을 간단히 설명해 주십시요.
A. 글로벌 포워딩 사업영역에서 가장 중요한 것은 해상·항공의 운임경쟁력, 네트워크, 서비스의 세가지로 요약됩니다. 이러한 역량은 결코 단기간에 형성되는 것이 아닌 만큼 CJ GLS는 지속적인 투자를 통해 장기적인 GLSP(Global Logistics Service Provider)를 추구하고 있습니다.
국내/해외 전문가 영입을 통한 물류 컨설팅 역량 강화에 주력하는 한편, 유럽 및 남미 등에 네트워크를 확대하는 전략도 진행중에 있습니다.
또한, CJ GLS는 3년이 넘는 기간동안 심혈을 기울여 자체 개발한 DMS라는 자체 포워딩 시스템을 보유하고 있는데, 이는 모바일, PDA 기반의 첨단 물류운영 기법을 도입한 원스톱 국제물류 통합서비스 시스템이며 TCC(Total Control Center), NELS(New Enterprise Logistics System), TMS(Transport Management System) 등과 연계하여 고객의 물류 특성과 현지 실태에 맞게 커스토마이징할 수 있는 장점이 있습니다.
당사 멕시코법인의 고객인 글로벌 전자업체의 생산공장 사례만 보더라도 당사가 제시한 인·아웃바운드 SCM 프로세스 진단과 개선을 통해 해외법인-공급업체 간의 유기적인 공급망 체계를 성공적으로 구축할 수 있었던 것은 당사의 지속적인 네트워크 및 IT 서비스에 대한 투자의 성과라 할 수 있습니다.
이러한 장기적인 안목을 기반으로 CJ GLS는 해외법인과 연계한 업그레이드된 서비스에 주력하여 고객의 가치를 창출하며 활발한 해외활동을 지속하고 있습니다.
Q. 마이애미 공동물류센터와의 MOU를 통해 기대되는 효과는 무엇입니까?
A. RMASUUS 7월 CJ GLS는 대한무역투자진흥공사(KOTRA)와 함께 중남미에 진출하려는 국내 중소 기업 수출입 물류지원을 목적으로 마이애미 공동물류센터를 오픈했습니다. 중소기업은 해외에 진출할 때 비용 문제나 창고, 물류정보 부족 등으로 인해 독자적인 물류센터 구축에 많은 어려움을 겪고 있으며, CJ GLS와 KOTRA에서는 이를 근본적으로 해결하기 위해 당사의 글로벌 해외 네트워크를 활용한 성공적인 수출입 물류지원을 수행하고 있습니다.
마이애미 공동물류센터는 입주 중소기업에게 해상·항공 국제물류, 창고보관 및 육상운송서비스 등 토털물류서비스를 제공하며, 플로리다 주 도럴 지역에 위치한 약 6,000㎡(1,815평) 규모로 운영되고 있습니다.
국내 기업의 해외 진출 활성화를 위해서는 국내 물류업체와의 동반 진출을 통한 물류 효율화가 필수 조건인데, CJ GLS는 동반진출을 통한 해외 물류지원 및 글로벌 해외 네트워크와 연계한 현지의 물류, 시장정보를 제공을 통해 국내 제조업체는 성공적인 해외진출이 가능하며, CJ GLS는 신규 고객의 확보 로 상호 Win-Win할 수 있는 기대 효과가 있습니다.
Q. 국제물류시장이 큰 변화를 맞고 있는 것 같습니다. CJ GLS에서는 어떻게 시장은 분석·전망하고 있습니까?
A. 현재 글로벌 물류시장은 복잡하고 다양한 운송경로가 혼재하는 시장입니다. 국내물류와 해외물류, 현지 Local 물류가 구분되지 않는 글로벌 SCM시장이며, 이를 최적화하고 고객사에 맞게 커스토마이징할 수 있는 글로벌 물류 기업만이 생존하는 치열한 마켓이기도 합니다.
게다가 파생수요라 할 수 있는 물류시장은 BDI, CCFI, HR, NOL Index 등의 각종 해운지수로도 예측이 어려운 시장이며, RFID나 글로벌 비지빌리티(Visibility)와 모니터링을 요구하는 IT 기반의 물류를 구현해야 하는 4PL 로지스틱스 마켓이기도 합니다.
그럼에도 불구하고 현재 국제물류시장은 세계경제의 회복과 더불어 무한한 성장가능성을 보유한 마켓임에는 틀림없으며, 실제 2010년 상반기 세계 10대 항만의 컨테이너 물동량이 전년대비 11.4~35.8%의 높은 성장률을 기록하였습니다. 하반기에도 해상 컨테이너 물량의 증대는 꾸준할 것으로 예측되며 해운 선사는 선복조절과 계선, GRI 및 PSS 등의 전략적 방안으로 수익창출에 주력할 것으로 생각됩니다. 또한, 중국의 철광석 수요 및 곡물 교역량 증가에 따른 Bulk시장 활성화, 세계 항공물량의 증대에 따른 안정적인 시장이 형성되리라 생각됩니다.
CJ GLS는 CJ 브랜드 이미지와 당사가 보유한 핵심역량을 기반으로 국제물류시장을 면밀히 분석하고 예측하여 한 발 앞서가는 미래형 물류서비스로 고객만족을 달성하겠습니다.
Q. 국내 물류기업이 글로벌 물류기업으로 거듭나기 위해 중요한 부분은 무엇이라고 생각하십니까?
A. 글로벌 국제물류시장에서 낮은 운임만으로 승부하는 시대는 이미 지났다고 생각합니다. 국내 물류기업이 글로벌 물류 전문기업으로 거듭나기 위해서는 기업이 가진 핵심역량을 바탕으로 선택과 집중을 통한 차별화 전략을 수립하는 것이 가장 중요합니다.
다시 말씀드리자면, 가장 잘 할 수 있는 것과 다른 기업이 가장 잘 하는 것을 구분하여 차별화해야 할 것입니다. 또한, 앞서 말씀 드린대로 네트워크의 중요성을 빼놓을 수 없습니다. 필요하다면, 성장 가능성을 보유한 기존 업체와의 M&A를 통해서 네트워크의 확대는 물론 고객사 확보를 통한 볼륨디스카운트 및 인프라를 전략적으로 활용하는 것도 중요한 부분이라고 생각합니다. 이는 고객사에 맞는 국제물류수행 컨설팅 역량을 보유함에 있어 기본적인 요소이며, 물류기업이 마켓에서 얻는 평판과 성장잠재력은 글로벌 물류기업으로 거듭나기 위해 갖추어야 할 근원적이며 중요한 요인입니다.
Q. 현재 계획하고 계신 서비스는 무엇입니까?
A. CJ GLS는 기존 사업영역에 안주하지 않고 글로벌 자체 네트워크 및 파트너사를 활용하여 다양한 벌크 프로젝트 카고 핸들링 경험을 토대로 고객사의 요구에 부합하는 맞춤형 서비스를 제공하고자 노력하고 있습니다. 대두·대두박, 공장설비, 석탄, 광물 등의 다양한 벌크화물의 컨설팅 및 취급 경험을 바탕으로 안정적인 스페이스를 확보함은 물론 긴급물량, 특수화물 등에 대해서도 현지 통관 및 내륙운송의 복합운송 서비스를 제공합니다. 이는 현지 주요 네트워크 및 해외 파트너사를 통한 조달 및 재고관리, 유통가공, 납품물류 서비스가 가능하기 때문이며 이것이 타 국제물류업체와의 차별화된 경쟁력 요인입니다. 또한, CJ GLS는 컨테이너 해상운송서비스 이외에도 중국 및 인도네시아 광산의 석탄, 광물 등 년간 1,000만톤 이상의 벌크 화물 수입 및 해외공장설비 이전 프로제특 화물운송도 직접 수행하고 있습니다.
지속적으로 글로벌 수준의 MNC(Multi National Company) 고객의 해상·항공 및 복합운송 물량을 확보함에 주력할 것이며, 필요하다면 M&A를 통한 국제물류사업의 경쟁력을 확보하는 것도 고려할 것입니다. 사업 포트폴리오 다각화를 위해 프로젝트사업, 항공·특송, 해운항만 고부가가치 부대사업을 위한 전략적 방안을 모색중이며, 국내 및 해외 거점 확보에도 주력할 것입니다.
Q. CJ GLS의 향후 목표는 무엇이며 목표를 위해 어떠한 준비를 하고 계십니까?
A. CJ GLS는 2020년 세계 10대 글로벌 물류기업을 목표로 하고 있습니다.
이를 위해 고객의 세분화된 시장을 정확히 파악하고 이에 부합하는 역량을 보유하기 위해 다각도로 노력하고 있습니다. 직원을 대상으로 중국어 등 제3외국어 교육을 실시하는 한편, 글로벌인재를 육성하기 위한 마스터플랜도 진행중에 있습니다. 공정한 절차를 통해 선발된 인력은 해외파견의 업무경험을 통해 글로벌 운영역량을 보유한 CJ GLS의 핵심인재로 자리잡아 가고 있습니다.
상반기에는 항공역량 강화를 위해 인천공항의 특송 통관장 및 인천공항 물류창고 인프라를 확대했으며, 지속적으로 해외법인의 영업력 증대와 해외 로컬서비스를 강화해 나갈 예정입니다. 그리고 2013년까지 16개국 30개 해외 법인으로 해외직영네트워크를 확대해 차별화 된 국제물류서비스로 2013년 아시아 대표 글로벌 물류기업으로 거듭나기 위해 최선의 노력을 경주할 것입니다. 감사합니다.
2011년 3월 8일 화요일
선하증권 종류
1)선적 선하증권(On board B/L : Shipped B/L) :
선적선하증권이란 선하증권면에 특정 선박에 화물이 실제로 선적완료된 것을 기재한 선하증권을 말하며 문언이 기재되어 있다. 신용장조건에는 on board B/L을 요구하고 있으므로 무역거래에서 이 B/L이 많이 사용되고 있다.
2)수취 선하증권(Received B/L) :
화물을 선하증권면에 기재된 특정 선박에 적재.운송하기 위하여 수취하였다는 문언이 기재된 선하증권이며 실제로 선적하였다는 것을 입증하는 것은 아니며, 선박회사가 수취 선하증권을 발행한 후 선적을 완료하면 선하증권면에 이러한 B/L은 On board B/L과 동일한 취급을 받는다.
3)전통선하증권(Through B/L) :
운송화물이 목적지에 도착할 때까지 서로 다른 둘이상의 운송기관, 즉 해운, 육운, 또는 공운을 교대로 이용하여 운송하는 경우, 환적할 때마다 운송계약을 맺는 절차 및 비용을 절약하기 위하여 첫번째의 운송업자 그 전운송기관에 대해서 발행하는 선하증권이다.
4)무고장 선하증권(Clean B/L) :
계약화물이 본선에 양호한 상태로 또한 신청수량대로 적재되어 B/L의 적용란(Remarks)에 화물의 고장문언이 기재되지 않고 깨끗한 채로 발행된 선하증권을 말한다. Clean B/L에는 양호한 상태로 적재되었다는 것을 명시하기 위하여 "Shipped on board apparent good order and condition"이란 문언이 기재되어 있다.
=>UCP500, 제32조 : "무고장 운송서류란 화물 또는 그 포장에 관하여 하자가 있는 상태임을 명맥히 표시하는 조항이나 단서가 포함되어 있지 않은 운송서류를 말한다"라고 규정 되 있다.
5)고장선하증군(Foul or Dirty B/L) :
본선에 화물을 선적할때 화물의 포장, 수량등에 어떤 고장 또는 하자, 예컨대 파손, 수량부족, 유손등이 발생한 경우 화물을 인수한 일등항해사는 이러한 고장을 본선수취증(master's receipt :M/R)의 적요란(Remarks)에 기재한 고장본선수취증(foul M/R)을 발급하며, 하주가 선박회상에 Foul B/L을 제출하면 B/L의 적요란에 고장문언이 기재된 Foul B/L을 발행한다.
신용장에서 요구하는 무고장 선하증권(Clean B/L)을 발급하기 위해서는 포장이나 파손이이 보이면 바로 복구하여야 한다. 만일 시간이 없으면 파손화물보상장(Letter of indemnity : L/I) 을 선박회사에 제공하고 선하증권의 적요란에 이 고장문언을 없애도록 요구하여 Clean B/L을 발급 받아야 한다.
선박회사는 L/I만 있으면 파손화물 책임을 지지 않으며 보험회사 역시 책임을 지지 않는다.
L/I를 발급한 하주가 모든 책임을 갖고 있다.
6)기명식 선하증권(Straight B/L) :
B/L의 수하인(Consignee)난에 수하인인 화물인수자의 이름이 기재된 선하증권이다.
무역화물에는 잘 사용하지 않고 이사짐이나 개인화물 많이 이용되며, 유통이 불가 하므로 배서가 필요없다.
그러나, Straight B/L도 발행인 배서양도를 금지하지 있지 않는 한 배서에 의해 양도가능하다.
7)지시식 선하증권(Order B/L) :
B/L의 수하인 난에 수하인명이 기재되지 않고 단순이 "to order","to order of shipper",
"to order of...bank"와 같이 지시인(order)만 기재하여 유통을 목적으로 한 선하증권을 Order B/L이라 한다.
무역거래에는 원칙적으로 Order B/L을 사용한다.
수입자의 이름과 주소는 Consignee란이 아니고 Notify party난에 기재된다.
8)용선계약 선하증권(Charter party B/L) :
하주가 대량화물을 수송하기 위하여 특정의 항로(voyage) 또는 일정기간(time) 동안 부정기선(tramper)을 용선하는 경우, 하주와 선박회사 사이에 체결된 용선계약(charter party)에 의하여 발행하는 선하증권을 용선계약 선하증권이라 한다.
제25조 신용장에서 용선계약 선하증권을 요구하는 경우 은행이 수리할수 있는 용선계약 선하증권의 발행 조건이 규정되어 있다.
9)약식 선하증권(Short form B/L):
절차의 간소화를 위해 선하증권상에 기재된 장문의 약관을 생략한 것을 약식선하증권이라 한다. Short form B/L에는 분쟁이 발생하면 Lon form B/L의 약관에 따른다는 문언이 기재되어 있다.
제23조 a항 (v)호에서는 운송조건의 전부 또는 일부를 선하증권 이외의 근거 또는 서류를 참고하도록 표시되어 있는 경우(short form / blank back B/L) 은행은 그러한 운송조건과 내용을 심사하지 않고 약식선하증권(short form B/L) 또는 백지식배서 선하증권 (Blank back B/L)을 수리한다고 규정되어 있다.
10)컨테이너 선하증권(Container B/L) :
Container 적재설비를 갖고 있는 선박에 선적한 경우에 발행되는 선하증권을 Continer B/L이라 한다.Container에 의한 운송의 경우 하주는 생산공장 또는 창고에서 Container Yard따까지 자기 책임하에 운송하여 선박회사에 인도한다. 따라서 선박회사는 인수받은 화물이 하주가 포장하고 봉인한 것이기 때문에 그 내용을 알수없단 뜻으로 "shipper's load and count" or "said by shipper to contain"이라는 문언을 Container B/L상에 기재하고 있다. 제31조 (ii)호에 신용장에 별도의 명시가 없는 한 운송서류에 "shipper's load and count" or "said by shipper to contain" or 이와 유사한 유보문언이 표시되더라도 이를 수리할수 있다고 규정하고 있다.
11)유통 선하증권(Negotiable B/L)과 유통불능 선하증권(Non-negotiable B/L) :
선박회사는 한 개의 계약화물에 대하여 원본 및 사본을 합쳐 여러통(Full set)의 선하증권을 발행하는데, 이 중 원본(original)의 선하증권만이 화물을 대표하는 유가증권이고 은행은 원본의 B/L을 제시해야만 화환어음을 매입한다. 원본이외의 모든 선하증권 사본에는 "Non-negotiable"이라는 도장이 찍혀있으며, 이 선하증권 사본을 첨부한 화환어음은 은행에 매도할수 없다.
12)집단 선하증권(Groupage B/L) :
NVOCC(Non-vessel operating common carrier)또는 freight forwarder가 동일한 목적지로 가는 여러 소량의 화물[한 컨테이너 분량이 못되는 LCL화물(Less than container load cargo)]을 모아 하나의 "group"으로 만들어 운송인(VOCC)에게 운송의뢰할때 운송인인 선박회사(Vessel operating common carrier :VOCC)가 NVOCC 또는 freight forwarder에게 발행하는 B/L을 Groupage B/L이라 한다.
이 경우 NVOCC 또는 freighht forwarder가 하주와 선박회사 사이에 개재하여 선박회사로 부터 Groupage B/L을 받고 하주에게는 House B/L을 발급한다.
이 Groupage B/L은 소량의 화물을 운송하는 경우 개별적으로 수송하는것보다 포장비 및 운송비를 절감시키는 이점이 있어 유럽대륙에서 많이 사용하고 있다.
13)Stale B/L :
상품의 선적일 후 B/L발행일 후 21일 경과된 선하증권을 말한다. 제43조 신용자에서 서류제시기간이 명시되어 있지 아니한 경우 은행은 선적일 후21일 경과되어 제시된 운송서류(선하증권)를 수리하지 아니한다고 규정되어 있다. 따라서 선적일 후 21일이 지나 매입은행에 제시하면 은행은 특별이 신용장상에 "Stale B/L Acceptable"이란 조항이 없으면 수리를 거절한다.
14)환적 선하증권(Transhipment B/L) :
운송경로의 표시에 있어 도중의 환적을 증권면에 기재한 선하증권을 말한다. 환적은 화물의 손상을 초래 하게 하고, 지착의 원인이 될 뿐아니라 환적비용이 발생할 우려가 있기 때문에 신용장상에 Transhipment is prohibit/aloowed라는 문언을 넣어 규정하고 있다.
15)Switch B/L :
중계무역에서 사용되는 B/L로서 B/L면에 switch(교환)이라는 문언이 기재되어 있는 선하증권을 말한다. 중개무역업자가 실공급자와 실수요자를 모르게 하기 위하여 이 Switch B/L을 사용한다. 이러한 교환은 반드시 B/L상에 Switch라는 문언이 기재되어야 한다.
16)해양 선하증권(Ocean B/L)과 내국 선하증권(Local B/L) :
대양항로(Marinetime traffic)에 의한 운송에 관한 선하증권을 Ocean B/L이라 하며 일반적인 선하증권은 Ocean B/L을 말한다. 외국환은행은 신용장조건에서 On board ocean bill of lading을 요구하고 있다.
Local B/L은 내륙운송에서 발생하는 철도화물상환증이나 Inland waterway B/L을 말한다. 또한 부산에서 인천등으로 국내해상을 통해서 운송할때 발행되는 선하증권도 Local B/L이라 한다.
17)복합운송증권(Multimodal transport document) :
종래의 운송방식과는 달리 "door to door transportation"을 본질로 하고 육상,해상및 항공증 ,[컨테이너]전용선에 의하여 두가지 이상의 형태로 복합운송될때 발행되는 운송장을 Multimodal transport document라고 한다.
Through B/L은 반드시 선박회사나 그 대리인이 발행하지만, 복합운송증권은 실제로 해상운송인에 의해서만 직접발행되는 것이 아니고 경우에 따라서는 Freight forwarder에 의해 발행되기도 하며, 또한 선박 및/ 또는 선적항 및/또는 양하항에 관하여 "intend"의 표시 또는 이와 유사한 표시를 포함한 복합운송서류로 은행이 수리한다.
제26조 신용장이 두가지 이상의 운송방법(복합운송)을 표시하는 복합운송서류를 요구하는 경우 은행이 수리할 수 있는 복합운송서류의 발행조건을 규정하고 있다. 서류상에 운송인 또는 복합운송인명이 명시되고 운송인, 복합운송인 또는 운송인, 복합운송인의 지정대리인이 서명하거나 정규의 것으로 증명된 복합운송서류를 은해이 수리한다.
18)부서부 선하증권(Counter-sign B/L) :
선하증권상의 운임이 도착지지급으로 외어 있거나 이밖에 다른 채무가 부수되어 있는 경우, 수하인은 운임과 채무액을 선박회사에 지급하고 화물을 인수하는데, 이 때 선박회사는 걀제를 끝낸것을 증명하기 위해서 선하증권상에 "Please deliver upon endorsement"라고 기재하고 선박회사의 책임자가 배서 즉,부서한다.
이를 부서부선하증권이라 한다.
19)Port B/L과 Custody B/L : Port B/L은 Custody B/L과 같이 수취선하증권의 일종으로서 선적될 화물이 선박회사의 보관 하에 있고, 지정된 선박은 입항해 있으나 화물이 본선에 적재되지 않는 경우 발행되는 선하증권이다.
Custody B/L은 Port B/L과 같이 화물이 선박회사에 인도는 되었으나 지정된 선박이 아직 화물이 준비되어 있는 항구에 도착되지 않았을때 발행되는 선하증권이다.
20)목적지 선하증권(Destination Bill) :
운송업자가 송하인의 요구에따라 선적지에서 발행되는 대신에 목적지 또는 송하인이 희망하는 장소에서 발행하여 화물을 인수하는데 편의를 제공하는 선하증권 또는 운송증권이다.
21)단위화물 선하증권(United Cargo B/L) :
화물이 화물단위인 container나 pallet에 적입되어 운송되는 것을 증명하는 B/L을 United Cargo B/L이라 한다. Pallet B/L은 많은 상품을 pallet에 적재하고 운송하는 방법을 B/L면에 표시한 B/L을 말한다. pallet선에 의한 운송방법은 북유럽에서 많이 사용되고 있다. Container B/L은 container에 화물을 적입하여 이 container를 그대로 container선에 적재하였음을 표시한 B/L을 말한다.
22)제3자 선하증권(Third Party B/L : Neutral B/L) :
물품이 제3자에게 전매되는 과정에서 신용장발행의뢰인이 수익자의 성명을 제3자에게 비밀로 하고 싶을때 이용되는 B/L로서 B/L면의 송하인이 수익자가 아닌 제3자로 기재된 B/L이다. B/L면의 송하인은 신용장의 수익자가 되는 경우가 보통이고 수익자 이외의 제3자가 송하인으로 되어 있는것이 Third party B/L이다.
UCP500=>제31조 (iii)항에 의거 은행은 신용장의 수익자 이외의 자가 물품의 송하인으로 표시된 B/L즉 third party B/L을 수리한다.
23)이중목적 선하증권(Dual Purpose B/L) :
B/L면에 Multimodal transport bill of lading or port-to-port bill of lading 이란 문언이 기재되어 복합운송선하증권 또는 항구간 선하증권의 두가지 용도로 사용될수 있는 B/L이다.
24)선택선하증권(Optional B/L) :
B/L의 도착항 난에 "Busan option masan"이라고 기재하고 수하인이 이중 하나를 선택할수 있게 하는 B/L이다.
25)Lash Barge B/L :
Lash barge로 적재항에서 중간항까지 물품을 운송하고 중간항에서 lash barge를 본선에 적재하고 또 다른 중간항까지 운송하고 다시 그 중간항에서 lash barge로 도착항까지 운송하는 것을 증명한 B/L이다.
26)운송주선인 발행 선하증권(Forwarder's B/L) :
운송주선인(freight forwarder)이 발행한 B/L을 말한다. 운송주선인은 계약운송인으로서 운송수단(선박, 항공기, 화차, 트럭 등)을 보유하지 않으면서도 실제운송인(actual carrier)처럼 운송주체자로서의 기능과 책임, 즉 운송인에게는 하주입장에서 하주에게는 운송인의 입장에서 책임및 의무를 수행한다. 제30조에는 은행이 수리할 수 있는 Forwarder's B/L발행조건이 명시되어 있다.
27)전자식 선하증권(Electric bill of lading) :
선하증권을 발행하는 대신에 그 내용을 선박회사가 computer에 입력시켜 보존하고 선박회사와 송하인(수출업자) 또는 수하인(수입업자)과 서로 EDI(Electric data interchange:전자자료교환) message를 전송하고 권리의 증명으로서 개인 key를 사용하느것에 의해 물품에 대한 지배,처분권의 이전과 물품의 인도를 이행하느 방법을 [전자식 선하증권]이라 부른다. -->-->
선적선하증권이란 선하증권면에 특정 선박에 화물이 실제로 선적완료된 것을 기재한 선하증권을 말하며 문언이 기재되어 있다. 신용장조건에는 on board B/L을 요구하고 있으므로 무역거래에서 이 B/L이 많이 사용되고 있다.
2)수취 선하증권(Received B/L) :
화물을 선하증권면에 기재된 특정 선박에 적재.운송하기 위하여 수취하였다는 문언이 기재된 선하증권이며 실제로 선적하였다는 것을 입증하는 것은 아니며, 선박회사가 수취 선하증권을 발행한 후 선적을 완료하면 선하증권면에 이러한 B/L은 On board B/L과 동일한 취급을 받는다.
3)전통선하증권(Through B/L) :
운송화물이 목적지에 도착할 때까지 서로 다른 둘이상의 운송기관, 즉 해운, 육운, 또는 공운을 교대로 이용하여 운송하는 경우, 환적할 때마다 운송계약을 맺는 절차 및 비용을 절약하기 위하여 첫번째의 운송업자 그 전운송기관에 대해서 발행하는 선하증권이다.
4)무고장 선하증권(Clean B/L) :
계약화물이 본선에 양호한 상태로 또한 신청수량대로 적재되어 B/L의 적용란(Remarks)에 화물의 고장문언이 기재되지 않고 깨끗한 채로 발행된 선하증권을 말한다. Clean B/L에는 양호한 상태로 적재되었다는 것을 명시하기 위하여 "Shipped on board apparent good order and condition"이란 문언이 기재되어 있다.
=>UCP500, 제32조 : "무고장 운송서류란 화물 또는 그 포장에 관하여 하자가 있는 상태임을 명맥히 표시하는 조항이나 단서가 포함되어 있지 않은 운송서류를 말한다"라고 규정 되 있다.
5)고장선하증군(Foul or Dirty B/L) :
본선에 화물을 선적할때 화물의 포장, 수량등에 어떤 고장 또는 하자, 예컨대 파손, 수량부족, 유손등이 발생한 경우 화물을 인수한 일등항해사는 이러한 고장을 본선수취증(master's receipt :M/R)의 적요란(Remarks)에 기재한 고장본선수취증(foul M/R)을 발급하며, 하주가 선박회상에 Foul B/L을 제출하면 B/L의 적요란에 고장문언이 기재된 Foul B/L을 발행한다.
신용장에서 요구하는 무고장 선하증권(Clean B/L)을 발급하기 위해서는 포장이나 파손이이 보이면 바로 복구하여야 한다. 만일 시간이 없으면 파손화물보상장(Letter of indemnity : L/I) 을 선박회사에 제공하고 선하증권의 적요란에 이 고장문언을 없애도록 요구하여 Clean B/L을 발급 받아야 한다.
선박회사는 L/I만 있으면 파손화물 책임을 지지 않으며 보험회사 역시 책임을 지지 않는다.
L/I를 발급한 하주가 모든 책임을 갖고 있다.
6)기명식 선하증권(Straight B/L) :
B/L의 수하인(Consignee)난에 수하인인 화물인수자의 이름이 기재된 선하증권이다.
무역화물에는 잘 사용하지 않고 이사짐이나 개인화물 많이 이용되며, 유통이 불가 하므로 배서가 필요없다.
그러나, Straight B/L도 발행인 배서양도를 금지하지 있지 않는 한 배서에 의해 양도가능하다.
7)지시식 선하증권(Order B/L) :
B/L의 수하인 난에 수하인명이 기재되지 않고 단순이 "to order","to order of shipper",
"to order of...bank"와 같이 지시인(order)만 기재하여 유통을 목적으로 한 선하증권을 Order B/L이라 한다.
무역거래에는 원칙적으로 Order B/L을 사용한다.
수입자의 이름과 주소는 Consignee란이 아니고 Notify party난에 기재된다.
8)용선계약 선하증권(Charter party B/L) :
하주가 대량화물을 수송하기 위하여 특정의 항로(voyage) 또는 일정기간(time) 동안 부정기선(tramper)을 용선하는 경우, 하주와 선박회사 사이에 체결된 용선계약(charter party)에 의하여 발행하는 선하증권을 용선계약 선하증권이라 한다.
제25조 신용장에서 용선계약 선하증권을 요구하는 경우 은행이 수리할수 있는 용선계약 선하증권의 발행 조건이 규정되어 있다.
9)약식 선하증권(Short form B/L):
절차의 간소화를 위해 선하증권상에 기재된 장문의 약관을 생략한 것을 약식선하증권이라 한다. Short form B/L에는 분쟁이 발생하면 Lon form B/L의 약관에 따른다는 문언이 기재되어 있다.
제23조 a항 (v)호에서는 운송조건의 전부 또는 일부를 선하증권 이외의 근거 또는 서류를 참고하도록 표시되어 있는 경우(short form / blank back B/L) 은행은 그러한 운송조건과 내용을 심사하지 않고 약식선하증권(short form B/L) 또는 백지식배서 선하증권 (Blank back B/L)을 수리한다고 규정되어 있다.
10)컨테이너 선하증권(Container B/L) :
Container 적재설비를 갖고 있는 선박에 선적한 경우에 발행되는 선하증권을 Continer B/L이라 한다.Container에 의한 운송의 경우 하주는 생산공장 또는 창고에서 Container Yard따까지 자기 책임하에 운송하여 선박회사에 인도한다. 따라서 선박회사는 인수받은 화물이 하주가 포장하고 봉인한 것이기 때문에 그 내용을 알수없단 뜻으로 "shipper's load and count" or "said by shipper to contain"이라는 문언을 Container B/L상에 기재하고 있다. 제31조 (ii)호에 신용장에 별도의 명시가 없는 한 운송서류에 "shipper's load and count" or "said by shipper to contain" or 이와 유사한 유보문언이 표시되더라도 이를 수리할수 있다고 규정하고 있다.
11)유통 선하증권(Negotiable B/L)과 유통불능 선하증권(Non-negotiable B/L) :
선박회사는 한 개의 계약화물에 대하여 원본 및 사본을 합쳐 여러통(Full set)의 선하증권을 발행하는데, 이 중 원본(original)의 선하증권만이 화물을 대표하는 유가증권이고 은행은 원본의 B/L을 제시해야만 화환어음을 매입한다. 원본이외의 모든 선하증권 사본에는 "Non-negotiable"이라는 도장이 찍혀있으며, 이 선하증권 사본을 첨부한 화환어음은 은행에 매도할수 없다.
12)집단 선하증권(Groupage B/L) :
NVOCC(Non-vessel operating common carrier)또는 freight forwarder가 동일한 목적지로 가는 여러 소량의 화물[한 컨테이너 분량이 못되는 LCL화물(Less than container load cargo)]을 모아 하나의 "group"으로 만들어 운송인(VOCC)에게 운송의뢰할때 운송인인 선박회사(Vessel operating common carrier :VOCC)가 NVOCC 또는 freight forwarder에게 발행하는 B/L을 Groupage B/L이라 한다.
이 경우 NVOCC 또는 freighht forwarder가 하주와 선박회사 사이에 개재하여 선박회사로 부터 Groupage B/L을 받고 하주에게는 House B/L을 발급한다.
이 Groupage B/L은 소량의 화물을 운송하는 경우 개별적으로 수송하는것보다 포장비 및 운송비를 절감시키는 이점이 있어 유럽대륙에서 많이 사용하고 있다.
13)Stale B/L :
상품의 선적일 후 B/L발행일 후 21일 경과된 선하증권을 말한다. 제43조 신용자에서 서류제시기간이 명시되어 있지 아니한 경우 은행은 선적일 후21일 경과되어 제시된 운송서류(선하증권)를 수리하지 아니한다고 규정되어 있다. 따라서 선적일 후 21일이 지나 매입은행에 제시하면 은행은 특별이 신용장상에 "Stale B/L Acceptable"이란 조항이 없으면 수리를 거절한다.
14)환적 선하증권(Transhipment B/L) :
운송경로의 표시에 있어 도중의 환적을 증권면에 기재한 선하증권을 말한다. 환적은 화물의 손상을 초래 하게 하고, 지착의 원인이 될 뿐아니라 환적비용이 발생할 우려가 있기 때문에 신용장상에 Transhipment is prohibit/aloowed라는 문언을 넣어 규정하고 있다.
15)Switch B/L :
중계무역에서 사용되는 B/L로서 B/L면에 switch(교환)이라는 문언이 기재되어 있는 선하증권을 말한다. 중개무역업자가 실공급자와 실수요자를 모르게 하기 위하여 이 Switch B/L을 사용한다. 이러한 교환은 반드시 B/L상에 Switch라는 문언이 기재되어야 한다.
16)해양 선하증권(Ocean B/L)과 내국 선하증권(Local B/L) :
대양항로(Marinetime traffic)에 의한 운송에 관한 선하증권을 Ocean B/L이라 하며 일반적인 선하증권은 Ocean B/L을 말한다. 외국환은행은 신용장조건에서 On board ocean bill of lading을 요구하고 있다.
Local B/L은 내륙운송에서 발생하는 철도화물상환증이나 Inland waterway B/L을 말한다. 또한 부산에서 인천등으로 국내해상을 통해서 운송할때 발행되는 선하증권도 Local B/L이라 한다.
17)복합운송증권(Multimodal transport document) :
종래의 운송방식과는 달리 "door to door transportation"을 본질로 하고 육상,해상및 항공증 ,[컨테이너]전용선에 의하여 두가지 이상의 형태로 복합운송될때 발행되는 운송장을 Multimodal transport document라고 한다.
Through B/L은 반드시 선박회사나 그 대리인이 발행하지만, 복합운송증권은 실제로 해상운송인에 의해서만 직접발행되는 것이 아니고 경우에 따라서는 Freight forwarder에 의해 발행되기도 하며, 또한 선박 및/ 또는 선적항 및/또는 양하항에 관하여 "intend"의 표시 또는 이와 유사한 표시를 포함한 복합운송서류로 은행이 수리한다.
제26조 신용장이 두가지 이상의 운송방법(복합운송)을 표시하는 복합운송서류를 요구하는 경우 은행이 수리할 수 있는 복합운송서류의 발행조건을 규정하고 있다. 서류상에 운송인 또는 복합운송인명이 명시되고 운송인, 복합운송인 또는 운송인, 복합운송인의 지정대리인이 서명하거나 정규의 것으로 증명된 복합운송서류를 은해이 수리한다.
18)부서부 선하증권(Counter-sign B/L) :
선하증권상의 운임이 도착지지급으로 외어 있거나 이밖에 다른 채무가 부수되어 있는 경우, 수하인은 운임과 채무액을 선박회사에 지급하고 화물을 인수하는데, 이 때 선박회사는 걀제를 끝낸것을 증명하기 위해서 선하증권상에 "Please deliver upon endorsement"라고 기재하고 선박회사의 책임자가 배서 즉,부서한다.
이를 부서부선하증권이라 한다.
19)Port B/L과 Custody B/L : Port B/L은 Custody B/L과 같이 수취선하증권의 일종으로서 선적될 화물이 선박회사의 보관 하에 있고, 지정된 선박은 입항해 있으나 화물이 본선에 적재되지 않는 경우 발행되는 선하증권이다.
Custody B/L은 Port B/L과 같이 화물이 선박회사에 인도는 되었으나 지정된 선박이 아직 화물이 준비되어 있는 항구에 도착되지 않았을때 발행되는 선하증권이다.
20)목적지 선하증권(Destination Bill) :
운송업자가 송하인의 요구에따라 선적지에서 발행되는 대신에 목적지 또는 송하인이 희망하는 장소에서 발행하여 화물을 인수하는데 편의를 제공하는 선하증권 또는 운송증권이다.
21)단위화물 선하증권(United Cargo B/L) :
화물이 화물단위인 container나 pallet에 적입되어 운송되는 것을 증명하는 B/L을 United Cargo B/L이라 한다. Pallet B/L은 많은 상품을 pallet에 적재하고 운송하는 방법을 B/L면에 표시한 B/L을 말한다. pallet선에 의한 운송방법은 북유럽에서 많이 사용되고 있다. Container B/L은 container에 화물을 적입하여 이 container를 그대로 container선에 적재하였음을 표시한 B/L을 말한다.
22)제3자 선하증권(Third Party B/L : Neutral B/L) :
물품이 제3자에게 전매되는 과정에서 신용장발행의뢰인이 수익자의 성명을 제3자에게 비밀로 하고 싶을때 이용되는 B/L로서 B/L면의 송하인이 수익자가 아닌 제3자로 기재된 B/L이다. B/L면의 송하인은 신용장의 수익자가 되는 경우가 보통이고 수익자 이외의 제3자가 송하인으로 되어 있는것이 Third party B/L이다.
UCP500=>제31조 (iii)항에 의거 은행은 신용장의 수익자 이외의 자가 물품의 송하인으로 표시된 B/L즉 third party B/L을 수리한다.
23)이중목적 선하증권(Dual Purpose B/L) :
B/L면에 Multimodal transport bill of lading or port-to-port bill of lading 이란 문언이 기재되어 복합운송선하증권 또는 항구간 선하증권의 두가지 용도로 사용될수 있는 B/L이다.
24)선택선하증권(Optional B/L) :
B/L의 도착항 난에 "Busan option masan"이라고 기재하고 수하인이 이중 하나를 선택할수 있게 하는 B/L이다.
25)Lash Barge B/L :
Lash barge로 적재항에서 중간항까지 물품을 운송하고 중간항에서 lash barge를 본선에 적재하고 또 다른 중간항까지 운송하고 다시 그 중간항에서 lash barge로 도착항까지 운송하는 것을 증명한 B/L이다.
26)운송주선인 발행 선하증권(Forwarder's B/L) :
운송주선인(freight forwarder)이 발행한 B/L을 말한다. 운송주선인은 계약운송인으로서 운송수단(선박, 항공기, 화차, 트럭 등)을 보유하지 않으면서도 실제운송인(actual carrier)처럼 운송주체자로서의 기능과 책임, 즉 운송인에게는 하주입장에서 하주에게는 운송인의 입장에서 책임및 의무를 수행한다. 제30조에는 은행이 수리할 수 있는 Forwarder's B/L발행조건이 명시되어 있다.
27)전자식 선하증권(Electric bill of lading) :
선하증권을 발행하는 대신에 그 내용을 선박회사가 computer에 입력시켜 보존하고 선박회사와 송하인(수출업자) 또는 수하인(수입업자)과 서로 EDI(Electric data interchange:전자자료교환) message를 전송하고 권리의 증명으로서 개인 key를 사용하느것에 의해 물품에 대한 지배,처분권의 이전과 물품의 인도를 이행하느 방법을 [전자식 선하증권]이라 부른다. -->-->
머스크의 컨선 대형화, 노림수는 무엇?
머스크의 컨선 대형화, 노림수는 무엇?
고유가, 이산화탄소 및 시장 점유율 확대
고유가, 이산화탄소 및 시장 점유율 확대
허남대 2010-11-26 13:00:46
머스크사가 1만8천TEU 컨테이너선 20척(옵션 10척 포함) 발주를 진행하고 있는 것으로 알려지고 있으며, 한국 조선소의 수주가 확실한 것으로 보여진다.
여기에는 머스크사의 무서운 노림수가 있는 것으로 파악된다.
컨테이너선의 대형화는 90년대 후반 5천500TEU에서 2000년대 초반 6천500TEU 그리고 중반 8 천TEU 그리고 1만TEU급까지 빠르게 진행됐다.
지금까지 진행됐던 컨테이너선의 대형화는 컨테이너 물동량의 급증에 대응하기 위한 것이었지만, 머스크사가 1만8천TEU급 발주를 진행하고 있어 컨테이너선 대형화가 다시 시작되고 있음을 시사해주고 있다.
그러나 이번에 진행되고 있는 컨테이너선의 대형화는 이전 대형화와는 다른 차원에서 진행되고
있는 것으로 분석된다.
쉬핑데일리의 자체 분석에 따르면, 이번 대형화는 두 가지 목적에서 진행되고 있는 것으로 나타났다.
첫째 목적은 예상되는 연료가격 상승 및 이산화탄소 감축에 대응하기 위한 것이다. 연료가격 상승으로 1차 감속운항은 벙커 가격이 톤당 250달러였을 당시 시작됐다. 그리고 2차 감속운항은 금융 위기 이후 컨테이너 물동량이 타격을 받고 대규모 선박 인도에 따라 컨테이너선복 공급량 과잉을 흡수하기 위해 단행된 바 있다.
컨테이너 선사들은 현재 감속운항을 지속하고 있는 가운데 안정적인 모습을 보였던 연료가격도
톤당 500달러선으로 상승해 앞으로도 감속운항은 지속될 수 밖에 없다.
감속운항으로 선사들은 연료비 절감 및 이산화탄소 배출량을 크게 감축 시킬 수 있었다. 특히 이산화탄소 배출량 감축과 관련 국제해사기구는 강제 규정으로 이를 채택해 신조선 및 기존선에 적용할 계획이다.
기존선의 경우 이산화탄소 배출량 감축을 위해서는 속도를 늦추는 것 이외의 대안은 사실상 없는상태이다.
머스크는 지난 2년 사이 선속을 거의 절반가까이 감속함으로써 연료비를 약 30%가량 줄인 것으로 나타났으며, 이밖에 선박 온실가스 배출량도 비슷하게 줄일 수 있었던 것으로 알려졌다.
바로 이 부문에서 컨테이너선 대형화의 두 번째 목적이 감지된다.
일명 GHG감축이 강제 규정으로 적용될 경우 기존 컨테이너선은 운항 속도를 대폭 감축해야 한
다. 이는 감속운항만으로는 대응하기 어렵고 추가 감속 운항이 불가피하게 된다.
이런 상황이 전개되면 컨테이너선의 공급능력은 20% 이상 감소하게 돼 선박 공급 부족 현상이 발생될 가능성이 상당히 높은 편이다.
선박에서 배출되는 이산화탄소량은 신조선박은 시운전시 선급의 입회하에 산정된다. 이산화탄소 배출량을 결정하는 데 있어 V(ref)가 적용될 가능성이 높고 V(ref)에 따르면 분자는 고정됐고 분모도 거의 고정됐다.
분모측에서 유일하게 변동이 가능한 것은 선박 속도와 DWT인데 같은 연료를 사용하는데 속도가 다른 선박보다 빠르거나 DWT이 많으면 이산화탄소 배출량은 감소하는 효과를 얻게 된다.
1만8천TEU급 이상 컨테이너선에 장착되는 메인엔진은 14실린더이며 현재 이보다 큰 엔진은 없는 상태다.
다시 말해 머스크사가 1만8천TEU 컨테이너선을 발주하더라도 메인엔진은 14실린더가 한계지만 DWT이 늘어나기 때문에 이산화탄소 배출량을 감소시킬 수 있다.
또 다른 방법은 LNG 추진방식의 적용이다. LNG 추진방식이 적용될 경우 동형선박에 비해 이산화탄소 배출량을 20% 가량 더 줄일 수 있는 것으로 나타났다. 머스크사는 1만8천TEU 컨테이너선 발주를 통해 두 가지 목적을 동시에 달성할 수 있을 것으로 파악된다.
동시에 두 가지 목적 외에 궁극적인 목표인 시장 점유율의 대폭 확대에 유리한 고지를 점령할 수도 있다. 현재 시장 상황에서 초대형 컨테이너선을 발주할 수 있는 선사는 거의 없다. 신조선가는 상대적으로 낮은 수준이다. 따라서 상대적으로 낮은 선가에서 선박을 확보해 시장 점유율을 확대하겠다는 것이 머스크사의궁극적인 목표로 보여진다. 거기다가 이번 대형화에 참여하지 못한 선사들은 경쟁력 저하라는 위기를 맞게 될 것으로 분석된다. 또 향후 머스크사의 컨테이너선 대형화에 따라 다른 정기선사가 대형화에 가세할 경우 신조선가상승은 불가피할 것으로 전망돼 타 선사에 비해 머스크사는 경쟁력 우위를 확보할 것으로 예상된다.
쉬핑데일리 기사 무단전재 금지. 본지의 기사를 이용할 경우 사전허락과 출처를 명기해야 합니다.인쇄하기 http://www.shippingdaily.co.kr/news_print.php?num=73752 2010-11-26
ICD/IFT/ODCY의 차이
ICD( Inland Container Depot )는 내륙컨테이너기지의 약자입니다.
국가에서 항만에서의 부두시설의 열악으로 인하여 항만에서의 선박이 체화되는 것을 방지하기 위하여 부산항에서 떨어진 내륙, 즉 수도권에 위치한 의왕시에 의왕ICD를 건설 및 조성 하게 되었습니다.
정부에서는 ICD를 조성한 목적이 화물자동차를 중심으로 한 도로운송으로인한 만성적인 도로정체와 항만에서의 체화를 방지하기 위하여 내육항만이라고 불리우는 ICD를 조성하여 수출입컨테이너화물을 화물자동차운송 중심에서 철도운송 중심으로 전환하는 목적이었습니다.
그러나 현실적으로 철도운송의 경우 2차운송이 수반되고 door to door운송이 불가능하는 , 운송의 자기완결성이 없는 한계로 화물자동차에 비해 경쟁력이 떨어져 화물자동차 운송이 60~70%을 담당하고 있는 실정입니다..
현재 국내에는 의왕ICD, 양산ICD, 호남장성ICD, 영남ICD, 중부부강ICD가 조성되어 운영중이거나 운영개시를 하고 있습니다.
IFT( Integrated Freight Terminal )는 복합화물터미널의 약자로서 국내화물의 집화, 배분, 운송, 하역, 창고, 통관 등 다양한 부가가치 물류업무를 수행하기 위하여 내륙거점에 설치조성한 화물터미널이며, 국내에는 군포IFT, 양산IFT, 호남장성IFT, 중부부강IFT, 영남IFT등이 조성되어 운영중이거나 운영개시중입니다.
예를들어 군포IFT에는 주로 택배회사들이 입주하여 택배화물터미널로서 업무를 수행하고 있으며 원래 IFT는 도로운송과 철도운송의 원활한 연계를 목적으로 조성되었지만...현재는 철도운송의 경우 그 실적이 미미한 편입니다..
ODCY( Off Dock Container Yard )는 부산항의 경우 할만에 접하여 조성된 부두를 On-Dock CY(부두내 CY)라고 하며, 이에 반하여 부산항에서 떨어진 시내 중심가에 소재한 CY를 ODCY(Off-Dock CY)라고 하며 부두밖컨테이너야드라고 합니다...
ODCY는 과거 부산항이 체선이 심한 시절에 부산 시내 야적장에 수출입컨테이너의 야적, 보관, 일시장치, 통관, 연계운송 등의 기능을 수행하여 수출입에 공헌해왔으나, 십 여년부터 부산 시내의 만성적인 도로정체와 대형화물차의 시내진입으로 인한 사고위험성과 정체 등의 이유로 ODCY를 폐쇄하고 신항을 조성하였는데, OCDY의 운영업체인 항만하역업체의 반대로 십 수년동안 폐쇄되지 못한 채 현재까지운영되고 있으며, 최근 부산 북항의 재개발문제로 인하여 ODCY폐쇄가 본격적으로 진행되는 것으로 알고 있습니다.
ODCY와 ICD는 선박회사에서 수출입컨테이너의 일시장치, 보관, 취급, 수리, 통관을 위한 중요한
역할을 하고 있으며, 특히 공컨테이너의 포지셔닝(Empty Container Positioning) 업무로 인하여
그 중요성이 매우 큰 컨테이너물류의 중요 거점입니다..
국가에서 항만에서의 부두시설의 열악으로 인하여 항만에서의 선박이 체화되는 것을 방지하기 위하여 부산항에서 떨어진 내륙, 즉 수도권에 위치한 의왕시에 의왕ICD를 건설 및 조성 하게 되었습니다.
정부에서는 ICD를 조성한 목적이 화물자동차를 중심으로 한 도로운송으로인한 만성적인 도로정체와 항만에서의 체화를 방지하기 위하여 내육항만이라고 불리우는 ICD를 조성하여 수출입컨테이너화물을 화물자동차운송 중심에서 철도운송 중심으로 전환하는 목적이었습니다.
그러나 현실적으로 철도운송의 경우 2차운송이 수반되고 door to door운송이 불가능하는 , 운송의 자기완결성이 없는 한계로 화물자동차에 비해 경쟁력이 떨어져 화물자동차 운송이 60~70%을 담당하고 있는 실정입니다..
현재 국내에는 의왕ICD, 양산ICD, 호남장성ICD, 영남ICD, 중부부강ICD가 조성되어 운영중이거나 운영개시를 하고 있습니다.
IFT( Integrated Freight Terminal )는 복합화물터미널의 약자로서 국내화물의 집화, 배분, 운송, 하역, 창고, 통관 등 다양한 부가가치 물류업무를 수행하기 위하여 내륙거점에 설치조성한 화물터미널이며, 국내에는 군포IFT, 양산IFT, 호남장성IFT, 중부부강IFT, 영남IFT등이 조성되어 운영중이거나 운영개시중입니다.
예를들어 군포IFT에는 주로 택배회사들이 입주하여 택배화물터미널로서 업무를 수행하고 있으며 원래 IFT는 도로운송과 철도운송의 원활한 연계를 목적으로 조성되었지만...현재는 철도운송의 경우 그 실적이 미미한 편입니다..
ODCY( Off Dock Container Yard )는 부산항의 경우 할만에 접하여 조성된 부두를 On-Dock CY(부두내 CY)라고 하며, 이에 반하여 부산항에서 떨어진 시내 중심가에 소재한 CY를 ODCY(Off-Dock CY)라고 하며 부두밖컨테이너야드라고 합니다...
ODCY는 과거 부산항이 체선이 심한 시절에 부산 시내 야적장에 수출입컨테이너의 야적, 보관, 일시장치, 통관, 연계운송 등의 기능을 수행하여 수출입에 공헌해왔으나, 십 여년부터 부산 시내의 만성적인 도로정체와 대형화물차의 시내진입으로 인한 사고위험성과 정체 등의 이유로 ODCY를 폐쇄하고 신항을 조성하였는데, OCDY의 운영업체인 항만하역업체의 반대로 십 수년동안 폐쇄되지 못한 채 현재까지운영되고 있으며, 최근 부산 북항의 재개발문제로 인하여 ODCY폐쇄가 본격적으로 진행되는 것으로 알고 있습니다.
ODCY와 ICD는 선박회사에서 수출입컨테이너의 일시장치, 보관, 취급, 수리, 통관을 위한 중요한
역할을 하고 있으며, 특히 공컨테이너의 포지셔닝(Empty Container Positioning) 업무로 인하여
그 중요성이 매우 큰 컨테이너물류의 중요 거점입니다..
2010년 12월 14일 화요일
내생변수 외생변수
어떤 사회적인 현상(결과)이 나타나려면 그 원인이 있기 마련입니다. 그 원인이 되는 요소를 학술적인 용어로 외생변수[外生變數, exogenous variable] 라고 하고, 그 나타나는 결과를 내생변수 [內生變數, endogenous variable] 라고 합니다.
수학적인 말로 설명하면 못알아들을 테니 풀어서 설명하자면 어떤 경제 현상을 이해하기 쉬운 체계로 나타낼 수 있을 때 그 경제체계 외부에서 결정되어 충격으로 전해지는 변수가 외생변수입니다. 즉 자연적 ·기술적 ·사회적 ·정치적 또는 제도적 여러가지 힘에 의해 결정되는 경제요인을 말하고, 그 요인에 의해서 나타나는 결과가 내생변수가 되죠.
보기를 들어 한국내 기름값이 상승했다고 해볼까요? 그렇다면 해외생산량, 수송비나 인건비 상승, 기후조건 악화 같은 것이 외생변수입니다. 그 외부조건의 변화에 의해서 기름값이라는 내생변수가 상승하게 되는 것이죠.
그런데 어떤 경제현상(모델)에서 어느 변수가 외생인가 또는 내생인가는 미리 결정되는 것은 아니며, 각각의 모델의 성질에 의해서 그때마다 바뀌게 됩니다. 일반적으로 내생변수는 가격 ·임금 ·이자율 ·국민소득 ·소비 ·투자 등의 경제변수인 경우가 많습니다.
외생변수에는 여건변수와 정책변수가 있습니다. 한 나라의 경제를 설명하는 모델에서는 기온 ·강우량 등의 기상조건과 같이 분명히 외생적이라고 생각되는 변수 외에 해외경제의 동향 등도 여건변수가 되죠. 이에 반하여 일국 경제의 정책운영에 관련되는 변수, 예를 들면 재정지출이나 공정이율(公定利率) 등은 정책변수가 됩니다.
수학적인 말로 설명하면 못알아들을 테니 풀어서 설명하자면 어떤 경제 현상을 이해하기 쉬운 체계로 나타낼 수 있을 때 그 경제체계 외부에서 결정되어 충격으로 전해지는 변수가 외생변수입니다. 즉 자연적 ·기술적 ·사회적 ·정치적 또는 제도적 여러가지 힘에 의해 결정되는 경제요인을 말하고, 그 요인에 의해서 나타나는 결과가 내생변수가 되죠.
보기를 들어 한국내 기름값이 상승했다고 해볼까요? 그렇다면 해외생산량, 수송비나 인건비 상승, 기후조건 악화 같은 것이 외생변수입니다. 그 외부조건의 변화에 의해서 기름값이라는 내생변수가 상승하게 되는 것이죠.
그런데 어떤 경제현상(모델)에서 어느 변수가 외생인가 또는 내생인가는 미리 결정되는 것은 아니며, 각각의 모델의 성질에 의해서 그때마다 바뀌게 됩니다. 일반적으로 내생변수는 가격 ·임금 ·이자율 ·국민소득 ·소비 ·투자 등의 경제변수인 경우가 많습니다.
외생변수에는 여건변수와 정책변수가 있습니다. 한 나라의 경제를 설명하는 모델에서는 기온 ·강우량 등의 기상조건과 같이 분명히 외생적이라고 생각되는 변수 외에 해외경제의 동향 등도 여건변수가 되죠. 이에 반하여 일국 경제의 정책운영에 관련되는 변수, 예를 들면 재정지출이나 공정이율(公定利率) 등은 정책변수가 됩니다.
2010년 11월 9일 화요일
CPIM이란
CPIM이란 ?
생산재고관리사(Certified in Production and lnventory Management: CPIM)는
1973년 미국에서 정보화시대의 새로운 생산재고관리 분야의 전문지식을 보급하기
위하여 그 능력을 평가하여 인증하기 시작한 자격증입니다.
그 이후 50만회 이상의 시험이 전 세계 40여 국가에서 실시되어 현재 57000여명의
CPIM과 2300여 CFPIM의 전문인력이 활동하고 있으며, 전세계에서 그들의 능력을 인정
하고 있습니다.
CPIM은 생산재고관리분야의 국제표준으로서 인정받고 있습니다.
새로운 현재 2008년 전세계적으로 약 90,000여명
=> 헐 이건 거의 기술사 급의 인원이군요 에구구
CPIM의 필요성
기업경영의 가장 큰 축은 생산과 판매일 것이다. 비제조업은 생산의 의미가 크게
중요하지 않겠지만 생산(Production)의 의미를 좀더 확대시켜 제조(manufacturing)의
의미로 본다면 모든 서비스활동도 판매를 위한 제조의 개념으로 볼 수가 있을 것입니다.
우리나라의 기업경영을 보면 마케팅에 의한 경영을 추구하는 경향이 큽니다. 물론
이러한 마케팅이 가장 중요하다고 할 수도 있지만 상대적으로 제조에 대한 중요도가
감소하여 균형감을 잃어버려서 기업의 전반적인 효율을 떨어뜨리고 있습니다.
제조방법에 대한 두개의 큰 흐름은 JIT로 대변되는 일본 방식과 MRP로 강조되는
미국 방식으로 구분을 할 수도 있습니다. 일본은 실제 현장을 중심으로 하는 제조방식이
강하고 미국은 철저한 계획에 의한 통제를 중요시 여깁니다.
정보기술이 제조기법을 따라오지 못했던 80년대에는 JIT방식을 추구했던 일본 기업들
이 득세를 했던 기간으로 본다면 90년대 들어서면서 정보기술의 급격한 발달로 인해
제조기법에 컴퓨터를 많이 도입했던 미국이 득세를 하고 있습니다. 물론 BPR,다운사이징,
리스터럭처링등 다른 생존 기법들의 도입으로 성공을 거두었다라는 의미도 있겠지만
이러한 근본에는 체계적인 제조원리가 있었다라는 것입니다.
효과
Increase your functional knowledge of production and inventory management
Improve efficiency across the processes of your organization's supply chain
Streamline operations through accurate forecasting
Predict outcomes more accurately
Maximize ROI on system and technologies
Increase profitability by optimizing your organization's inventory investment
Enhance your credibility among peers, employers and customers
과목(총 5 과목)
1. Basics of Supply Chain Management
Businesswide Concepts: Elements of the Supply Chain; Operating
Environments; Financial Fundamentals; Manufacturing Resource
Planning (MRP II); Just-in-Time (JIT); Total Quality Management (TQM);
Relationships among MRP II, JIT and TQM
Demand Planning: Marketplace-driven; Customer Expectations and
Definition of Value; Customer Relationships; Demand Management
Transformation of Demand into Supply: Design; Capacity
Management; Planning; Execution and Control; Performance Measurements
Supply:Inventory; Purchasing; Physical Distribution System
2.Master Planning of Resources
Demand management: Forecasting; Order Entry; Order Promising; Branch
Warehouse Requirements; Interplant Orders; Service Part Requirement
Sales and Operations Planning: Integrating customer-focused marketing
plans for new and existing products with the management of the supply
chain; Production Plan; Inventory/Backlog Plan
Master Scheduling: Master Production Schedule; Product Configurations;
Rough-cut Capacity Planning; Final Assembly Scheduling
3.Detailed Scheduling and Planning
Planning Material Requirements to Support the Master Schedule;
Inventory Management; Information used in the Material Planning Process;
Characteristics of the Detailed Material Planning Process
Planning Operations to Support the Priority Plan: Characteristics
and Techniques of the Detailed Capacity Planning Process; Measuring
the Performance of the Detailed Capacity Planning Process
Planning Procurement and External Sources of Supply; Techniques and
Concepts for Supplier Partnerships
4.Execution and Control of Operations
Prioritizing and Sequencing Work to be Performed: Production Environment;
Scheduling Production and Process Operations
Executing the Plans, Implementing Physical Controls, and Reporting
Results of Activities Performed: Authorizing and Reporting Activities
for Push Systems; Authorizing and Reporting Activities for Pull Systems;
Controlling Resources; Executing Quality Initiatives, Eliminating Waste,
and Implementing Continuous Improvement
Evaluating Performance and Providing Feedback: Evaluating Quality
Management Processes; Monitoring Supplier Performance; Evaluating
the Performance of Production Operations; Cost Management Process
5. Strategic Management of Resources
Aligning the Resources with the Strategic Plan: Competitive Market
Issues; Choices Affecting Facilities; Choices Affecting the Supply Chain;
Choices Affecting Organizational Design
Configuring and Integrating the Operating Processes to Support the Strategic
Plan: Configuring and Integrating the Priority Planning Processes;
Configuring and Integrating the Capacity Planning Processes;
Configuring and Integrating Design and Development Processes;
Configuring and Integrating Cost Processes;
Implementing Change: Evaluating and Managing Projects; Measuring
Organizational Performance; Managing Change in an Organization
=================================================================
BSCM(공급사슬관리의 기초) Entry Module
Basics of Supply Chain Management
Elements of the Supply Chain
Just-in-Time (JIT)
Total Quality Management (TQM)
Manufacturing Resources Planning (MRP II)
Demand Planning
Capacity Management
MPR(자원기준계획) Core Competency Module
Master Planning of Resources
Demand Management
Sales& Operations Planning
Master Scheduling
Measuring the Business Plan
DSP(상세일정계획수립) Core Competency Module
Detailed Scheduling and Planning
Recognizing Techniques and Practices of Inventory Mgmt.
Mechanics of the Detailed Material Planning Process
Planning Operations to Support the Priority Plan
Planning Procurement and External Sources of Supply
ECO(작업실행 및 통제) Core Competency Module
Execution and Control of Operations
Prioritizing and Sequencing Work
Executing Plans and Implementing Controls
Authorizing and Reporting Activities for Push and Pull Systems
Evaluating Performance and Providing Feedback
SMR(전략적 자원관리) Capstone Module
Strategic Management of Resources
Competitive Market Issues
Choices Affecting Facilities, Supply Chain, Information
Technology, and Organizational Design
Configuring and Integrating Internal Processes
Evaluating and Managing Projects
========================================
처음 시작하려면 다음 7가지 원칙을 참조하십시오.
1) 먼저 CPIM이 내게 필요한가 타당성 검토를 한다.
단순, 자격취득을 한다면 하지 않는 것이좋다. 투자대 효과가 미비하기 때문이다.
향후 관련업무를 위해 실질적으로 도움이 되고 이 분야 전문가가 되시겠다는
확고한 신념이 있으면 바람직 합니다.
2) 다음으로 APICS,KPICS, NISSI 을 통하여 기본 개념을 파악합니다.
3) 교재를 구입합니다. (KPICS, 313-7610으로 문의하여 구입)
4) 학습계획을 세웁니다.
5과목을 보고 자신의 경력을 고려하여 학습할 과목의 순서를 정합니다.
5) 학습을 하고 시험신청을 합니다.
6) 5과목을 패스하면 CPIM 이 됩니다.
7) CPIM 이 된 이후에 5년동안의 활동실적이 있어야 지속적으로 CPIM자격을 유지할수 있음을 유념하십시오.
CPIM의 문의 정보
한국 생산 재고 통제 협회 (KPICS : 02 - 313 - 7610)
미국 생산 재고 통제 협회 (APICS : 800 - 444 - 2742, 703 - 237 - 8344)
인터넷에서 CPIM OR APICS를 서치하여 찾는다.
(현재까지 인터넷 접수는 안되는 것으로 알고 있음)
혼자서 공부하기 #1
- BASICS->JIT->MCRP->MP->IM->PAC->S&T 가 효율적
이며 이중 BASICS를 맨 마지막에 볼수도 있습니다.
- 혼자서 학습을 하기에는 실무경험이 필수 적이며 그렇지 않으시면 그룹을 만들어
스터디 하는 것이 좋습니다.
- 요령은 스터디가이드]를 참조하여 전체 항목과 출제경향을 파악한 후
학습교재를 정독하면서 전체내용을 연결지어 흐름을 이해하고 응용을 생각하는
방향으로 공부를 하고
- 2차적으로 샘플테스트를 통하여 학습한 내용을 검증해 본후
- 부족한 부분은 교재를 통하여 개념과 상호 연결관계를 확인해보면 좋을것 같습니다.
(개별적으로 참고도서는 시간이 충분할때 이용하면 될것 같습니다.)
제일 처음으로 공부를 하면 좋은 과목은 IM입니다.
그리고 MCRP / PAC / MP / JIT / S&T...이정도 순서가 좋을 것입니다.
(물론 사람마다 자신의 특성에 맞고 자신이 맡고 있는 업무의 module부터 하는 것이 좋겠죠.)
하지만 제가 보기에는 IM부터 시작하는 것이 좋구요. 다음 과목으로는 힘들더라도 MCRP를
시작하는 것이 좋겠네요.
=============================================
◆ 참고강좌
◆ KPICS (연4회 시험)
현재 KPICS에서 수시로 운용되고 있으며, 문의는 (02-313-7610, KPICS)로 하기
바랍니다.
◆ NISSI컨설팅 (Tel: 02)859-2432, Fax: 02)3282-1551, www.nissi.co.kr)
CFPPIM1명, CPIM2명의 강사진이 교육을 담당하고 있으며
무료 강좌도 개설하고 있다.
자세한 것은 Home Page(www.nissi.co.kr)를 참조하면 된다.
◆ 한국능률협회(http://www.kma.or.kr/)
홈페이지를 참고하십시오.
출처:여기저기 짬뽕
생산재고관리사(Certified in Production and lnventory Management: CPIM)는
1973년 미국에서 정보화시대의 새로운 생산재고관리 분야의 전문지식을 보급하기
위하여 그 능력을 평가하여 인증하기 시작한 자격증입니다.
그 이후 50만회 이상의 시험이 전 세계 40여 국가에서 실시되어 현재 57000여명의
CPIM과 2300여 CFPIM의 전문인력이 활동하고 있으며, 전세계에서 그들의 능력을 인정
하고 있습니다.
CPIM은 생산재고관리분야의 국제표준으로서 인정받고 있습니다.
새로운 현재 2008년 전세계적으로 약 90,000여명
=> 헐 이건 거의 기술사 급의 인원이군요 에구구
CPIM의 필요성
기업경영의 가장 큰 축은 생산과 판매일 것이다. 비제조업은 생산의 의미가 크게
중요하지 않겠지만 생산(Production)의 의미를 좀더 확대시켜 제조(manufacturing)의
의미로 본다면 모든 서비스활동도 판매를 위한 제조의 개념으로 볼 수가 있을 것입니다.
우리나라의 기업경영을 보면 마케팅에 의한 경영을 추구하는 경향이 큽니다. 물론
이러한 마케팅이 가장 중요하다고 할 수도 있지만 상대적으로 제조에 대한 중요도가
감소하여 균형감을 잃어버려서 기업의 전반적인 효율을 떨어뜨리고 있습니다.
제조방법에 대한 두개의 큰 흐름은 JIT로 대변되는 일본 방식과 MRP로 강조되는
미국 방식으로 구분을 할 수도 있습니다. 일본은 실제 현장을 중심으로 하는 제조방식이
강하고 미국은 철저한 계획에 의한 통제를 중요시 여깁니다.
정보기술이 제조기법을 따라오지 못했던 80년대에는 JIT방식을 추구했던 일본 기업들
이 득세를 했던 기간으로 본다면 90년대 들어서면서 정보기술의 급격한 발달로 인해
제조기법에 컴퓨터를 많이 도입했던 미국이 득세를 하고 있습니다. 물론 BPR,다운사이징,
리스터럭처링등 다른 생존 기법들의 도입으로 성공을 거두었다라는 의미도 있겠지만
이러한 근본에는 체계적인 제조원리가 있었다라는 것입니다.
효과
Increase your functional knowledge of production and inventory management
Improve efficiency across the processes of your organization's supply chain
Streamline operations through accurate forecasting
Predict outcomes more accurately
Maximize ROI on system and technologies
Increase profitability by optimizing your organization's inventory investment
Enhance your credibility among peers, employers and customers
과목(총 5 과목)
1. Basics of Supply Chain Management
Businesswide Concepts: Elements of the Supply Chain; Operating
Environments; Financial Fundamentals; Manufacturing Resource
Planning (MRP II); Just-in-Time (JIT); Total Quality Management (TQM);
Relationships among MRP II, JIT and TQM
Demand Planning: Marketplace-driven; Customer Expectations and
Definition of Value; Customer Relationships; Demand Management
Transformation of Demand into Supply: Design; Capacity
Management; Planning; Execution and Control; Performance Measurements
Supply:Inventory; Purchasing; Physical Distribution System
2.Master Planning of Resources
Demand management: Forecasting; Order Entry; Order Promising; Branch
Warehouse Requirements; Interplant Orders; Service Part Requirement
Sales and Operations Planning: Integrating customer-focused marketing
plans for new and existing products with the management of the supply
chain; Production Plan; Inventory/Backlog Plan
Master Scheduling: Master Production Schedule; Product Configurations;
Rough-cut Capacity Planning; Final Assembly Scheduling
3.Detailed Scheduling and Planning
Planning Material Requirements to Support the Master Schedule;
Inventory Management; Information used in the Material Planning Process;
Characteristics of the Detailed Material Planning Process
Planning Operations to Support the Priority Plan: Characteristics
and Techniques of the Detailed Capacity Planning Process; Measuring
the Performance of the Detailed Capacity Planning Process
Planning Procurement and External Sources of Supply; Techniques and
Concepts for Supplier Partnerships
4.Execution and Control of Operations
Prioritizing and Sequencing Work to be Performed: Production Environment;
Scheduling Production and Process Operations
Executing the Plans, Implementing Physical Controls, and Reporting
Results of Activities Performed: Authorizing and Reporting Activities
for Push Systems; Authorizing and Reporting Activities for Pull Systems;
Controlling Resources; Executing Quality Initiatives, Eliminating Waste,
and Implementing Continuous Improvement
Evaluating Performance and Providing Feedback: Evaluating Quality
Management Processes; Monitoring Supplier Performance; Evaluating
the Performance of Production Operations; Cost Management Process
5. Strategic Management of Resources
Aligning the Resources with the Strategic Plan: Competitive Market
Issues; Choices Affecting Facilities; Choices Affecting the Supply Chain;
Choices Affecting Organizational Design
Configuring and Integrating the Operating Processes to Support the Strategic
Plan: Configuring and Integrating the Priority Planning Processes;
Configuring and Integrating the Capacity Planning Processes;
Configuring and Integrating Design and Development Processes;
Configuring and Integrating Cost Processes;
Implementing Change: Evaluating and Managing Projects; Measuring
Organizational Performance; Managing Change in an Organization
=================================================================
BSCM(공급사슬관리의 기초) Entry Module
Basics of Supply Chain Management
Elements of the Supply Chain
Just-in-Time (JIT)
Total Quality Management (TQM)
Manufacturing Resources Planning (MRP II)
Demand Planning
Capacity Management
MPR(자원기준계획) Core Competency Module
Master Planning of Resources
Demand Management
Sales& Operations Planning
Master Scheduling
Measuring the Business Plan
DSP(상세일정계획수립) Core Competency Module
Detailed Scheduling and Planning
Recognizing Techniques and Practices of Inventory Mgmt.
Mechanics of the Detailed Material Planning Process
Planning Operations to Support the Priority Plan
Planning Procurement and External Sources of Supply
ECO(작업실행 및 통제) Core Competency Module
Execution and Control of Operations
Prioritizing and Sequencing Work
Executing Plans and Implementing Controls
Authorizing and Reporting Activities for Push and Pull Systems
Evaluating Performance and Providing Feedback
SMR(전략적 자원관리) Capstone Module
Strategic Management of Resources
Competitive Market Issues
Choices Affecting Facilities, Supply Chain, Information
Technology, and Organizational Design
Configuring and Integrating Internal Processes
Evaluating and Managing Projects
========================================
처음 시작하려면 다음 7가지 원칙을 참조하십시오.
1) 먼저 CPIM이 내게 필요한가 타당성 검토를 한다.
단순, 자격취득을 한다면 하지 않는 것이좋다. 투자대 효과가 미비하기 때문이다.
향후 관련업무를 위해 실질적으로 도움이 되고 이 분야 전문가가 되시겠다는
확고한 신념이 있으면 바람직 합니다.
2) 다음으로 APICS,KPICS, NISSI 을 통하여 기본 개념을 파악합니다.
3) 교재를 구입합니다. (KPICS, 313-7610으로 문의하여 구입)
4) 학습계획을 세웁니다.
5과목을 보고 자신의 경력을 고려하여 학습할 과목의 순서를 정합니다.
5) 학습을 하고 시험신청을 합니다.
6) 5과목을 패스하면 CPIM 이 됩니다.
7) CPIM 이 된 이후에 5년동안의 활동실적이 있어야 지속적으로 CPIM자격을 유지할수 있음을 유념하십시오.
CPIM의 문의 정보
한국 생산 재고 통제 협회 (KPICS : 02 - 313 - 7610)
미국 생산 재고 통제 협회 (APICS : 800 - 444 - 2742, 703 - 237 - 8344)
인터넷에서 CPIM OR APICS를 서치하여 찾는다.
(현재까지 인터넷 접수는 안되는 것으로 알고 있음)
혼자서 공부하기 #1
- BASICS->JIT->MCRP->MP->IM->PAC->S&T 가 효율적
이며 이중 BASICS를 맨 마지막에 볼수도 있습니다.
- 혼자서 학습을 하기에는 실무경험이 필수 적이며 그렇지 않으시면 그룹을 만들어
스터디 하는 것이 좋습니다.
- 요령은 스터디가이드]를 참조하여 전체 항목과 출제경향을 파악한 후
학습교재를 정독하면서 전체내용을 연결지어 흐름을 이해하고 응용을 생각하는
방향으로 공부를 하고
- 2차적으로 샘플테스트를 통하여 학습한 내용을 검증해 본후
- 부족한 부분은 교재를 통하여 개념과 상호 연결관계를 확인해보면 좋을것 같습니다.
(개별적으로 참고도서는 시간이 충분할때 이용하면 될것 같습니다.)
제일 처음으로 공부를 하면 좋은 과목은 IM입니다.
그리고 MCRP / PAC / MP / JIT / S&T...이정도 순서가 좋을 것입니다.
(물론 사람마다 자신의 특성에 맞고 자신이 맡고 있는 업무의 module부터 하는 것이 좋겠죠.)
하지만 제가 보기에는 IM부터 시작하는 것이 좋구요. 다음 과목으로는 힘들더라도 MCRP를
시작하는 것이 좋겠네요.
=============================================
◆ 참고강좌
◆ KPICS (연4회 시험)
현재 KPICS에서 수시로 운용되고 있으며, 문의는 (02-313-7610, KPICS)로 하기
바랍니다.
◆ NISSI컨설팅 (Tel: 02)859-2432, Fax: 02)3282-1551, www.nissi.co.kr)
CFPPIM1명, CPIM2명의 강사진이 교육을 담당하고 있으며
무료 강좌도 개설하고 있다.
자세한 것은 Home Page(www.nissi.co.kr)를 참조하면 된다.
◆ 한국능률협회(http://www.kma.or.kr/)
홈페이지를 참고하십시오.
출처:여기저기 짬뽕
2010년 11월 2일 화요일
BDI, HR, WS, NOL 지수
조선과 관련된 지수들입니다. BDI, HR, WS, NOL 지수
BDI 지수(건화물운임지수) http://www.dryships.com/index.cfm?get=report http://www.kmi.re.kr/analysis/statistic_daily.asp http://www.bloomberg.com/apps/cbuilder?ticker1=BDIY:IND
HR용선지수(Howe Robinson Container Index ,컨테이너운임 지수) HR지수는 일주일 간격으로 발표되며, 발표자료를 구할수 있는 곳은 다음과 같습니다. http://www.lloydslist.com/ll/news/articleSearch.htm;jsessionid=A3401502A6D4DF01D469A09803A692A3 WS (유조선운임) http://www.fearnleys.com/index.gan?id=190&subid=0&weeklysection=1&weekly=1&action=&sendto= 유조선운임지수라고도 한다. 탱커(tanker) 1회 항해의 용선료를 나타내는 운임지수(freight index)를 말한다. 주요 항로의 기준운임을 지수로 표시하고 이것과 실질운임의 관계는 World Scale 협회가 제정하는 Tanker의 항로별 기준운임표(Worldwide Tanker Nominal Freight Scale)에서 정해진다. NOL 지수 http://www.nol.com.sg/investor/operational_update.html
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1. 여객관련 ASK(Available Seat Kilometers) : 유효좌석킬로 = Σ 공급좌석수 * 노선거리 (식을 잘 보시면 아시겠지만. 대부분 ASK를 '항공여객의 공급(Supply)' 로 씁니다.) RPK(Revenue Passenger Kilometers) : 유상여객킬로 = Σ 유상여객수 * 노선거리 (식을 잘 보시면 아시겠지만. 대부분 RPK를 '항공여객의 수요(Demand)' 로 씁니다.) L/F(Load Factor) : 탑승률(%) = RPK/ASK * 100, 탑재률(%) = RTK/ATK * 100 2. 화물관련 Yield(￦/㎞) : 단위수입 = Revenue(매출액-판매수수료)/RPK, Revenue(매출액-판매수수료)/RTK ATK(Available Ton Kilometers) : 유효톤킬로 = Σ 공급톤수 * 노선거리 RTK(Revenue Ton Kilometers) : 유상톤킬로 = Σ 유상톤수 * 노선거리
여객 수요량 : RPK 여객 공급량 : ASK 화물 수요량 : FTK 화물 공급량 : AFTK |
2010년 10월 31일 일요일
해상운송 vs 항공운송
@ 해상운송의 특징
장점
1. 대량 운송
2. 저렴한 운송비
3. 원거리 운송
4. 자유롭고 무한정한 운송로
5. 국제성, 각국의 항만에 다국적 선박의 출입 및 국제해운시장에서의 각국 상선의 경쟁
6. 최근 컨테이너선, 카페리선 이용한 복합 일관 운송 발달
단점
1. 저속 : 운송 기간이 길다
2. 위험도가 높다
3. 항만 설비와 하역비가 비싸다
4. 항구에서 화물을 선적, 하역. door-to-door 운송을 위해서는 다른 연계 수단 이 필요
@ 해상운송의 4대 구성요소 - 선박, 선원, 항로, 항만
@ 항공운송의 특징
장점
1. 재고/자본 비용 절감
2. 해상에 비해 안전
3. 소형화, 고부가가치 화물의 운송수요 증가
단점
1. 해상운임에 비해 상당히 높음
2. 중량/용적 제한
[출처] 해상운송 및 항공운송 비교(061106)|작성자 효도르
The Airlines’ Global Dilemma
The Airlines’ Global Dilemma
Traditional carriers once knew their way around. Now the world has become a confusing place.
Airlines were global before much of the business world knew global existed. As early as 1919, Chalk’s Ocean Airways was carrying passengers between Florida and the Bahamas in pontoon-bottomed seaplanes. That same year, regular flights between London and Paris began. By the mid-1930s, Pan Am was routinely flying to China, the Philippines, and Japan. International travel quickly became the most romantic, highest-margin segment of the airline industry, and it remains so today.
Given their rich international experience, you might think the major Western airlines — the so-called legacy carriers, like Delta Air Lines, British Airways, and Air France, among many others — would be well positioned to take advantage of globalization, now that other industries have caught up to them in seeing the profitability possibilities of worldwide commerce. But that’s not the case; in fact, unlike for virtually every other industry, for the traditional airlines, globalization is not an opportunity, but their gravest threat.
For example, as auto, chemical, and pharmaceutical companies have demonstrated, this is a perfect time for international consolidation to better scale resources around the world. For large carriers, such mergers and partnerships could go a long way toward significantly cutting costs by reducing competition, using the workforce and planes more efficiently, and reconfiguring route networks to make them less redundant. But these global transactions are not in the cards. Although American Airlines and British Airways, for example, have tried to merge in the past, they called it off because the United States, like most other countries, puts strict limits on foreign ownership; in the U.S., no more than 25 percent of voting shares can be owned by non-American equity holders. (Europe remains the only continent where laws favor cross-border airline mergers, but that’s primarily because Europe is akin to a single market with numerous small countries.) Because of these restrictions, international consolidation is effectively precluded for most large carriers, so they have to make do with local mergers, such as the recent Delta–Northwest and United–Continental deals in the United States. Those kind of linkups will help drive down costs in mostly saturated markets but do little to position the airlines to take advantage of potential growth in rising markets like India and China.
Ownership restrictions are just one set of leftover nationalist regulations that traditional carriers are forced to grapple with. Equally disconcerting and difficult to navigate are the sometimes inconsistent — or at least illogical — policies that governments impose in many countries. Take the route-by-route joint venture, a way that many airlines are using to get around rules against consolidation and M&A. Under this approach, airlines form service agreements with one another on specific routes and share the costs and profits equally. The joint venture partners cooperate on departure times, types of aircraft to use, distribution, and marketing. In so doing, they gain access to customers in regions where they are weak.
This concept was pioneered by Australia’s Qantas Airways and British Airways in 1995 for the “kangaroo route” that links Australia and Great Britain over the eastern hemisphere. Antitrust enforcers allowed a five-year exemption for the deal in 1995 and have continuously renewed it since. However, approval of these partnerships is difficult to obtain in some countries. In September, the U.S. Department of Transportation denied a proposal by Delta and Virgin Blue to set up a route-by-route venture between Australia and the United States. Regulators felt that the deal unfairly favored Delta over rival United and balked at granting slots and landing rights to Virgin Blue on the West Coast. Thwarted by the Department of Transportation, Virgin struck a partnership deal with Abu Dhabi’s Etihad Airways in which travelers can take Virgin flights from Australia to Abu Dhabi and board an Etihad plane to New York and Chicago.
At the same time that the legacy carriers struggle with navigating their international presence, the airspace itself is getting more crowded. New international players from the Middle East and nearby countries are emerging as a real threat with tangible advantages. Capitalized with government funds, running virtually tax-free, equipped with freshly built fleets of standardized aircraft, operating out of sparkling new airports, staffed with non-union workers, and offering top-notch service, these carriers — Etihad, Emirates, Qatar Airways, and Turkish Airlines, among others — are aggressively pursuing new economy-class fliers while skimming the business-class cream. They’ve been particularly successful at luring customers from traditional carriers on long international routes linking the developed world with emerging markets, especially between Europe and Asia. Indeed, Emirates is now the world’s seventh-largest airline. Locations like Dubai are quickly becoming global megahubs. Most of these startup airlines are private companies, so information about the cost of operations is hard to come by. But given that employee strikes are illegal and collective bargaining unheard of in the Gulf States, it’s easy to see the cost disadvantage the legacy carriers face.
Up against these new international challengers, and with rock-bottom-price discount carriers driving down yields in home markets, how can legacy carriers cope in an industry that for them will remain part protectionist, part globalized, for years to come? To begin with, while recognizing that there is no perfect business model for the airline industry, these carriers must commit to developing the optimal model for the markets in which they compete.
Airlines actually are conglomerations of several separate types of operations; these might include air service, maintenance, ground handling, and catering, among others. Although the outsourcing of functions such as aircraft maintenance, repair, and overhaul (MRO) has become routine, to one degree or another many airlines are still managing many of the other activities. For some airlines and when business conditions are particularly difficult, the steadier cash flow and reduced overhead from managing ancillary activities like IT, food distribution, and MRO in-house as shared services could be a smart strategy. For instance, Lufthansa in-sources most operations at Frankfurt and Munich, its major German hubs, but outsources these activities at less-trafficked sites where it does not have critical mass. During the current travel recession, carriers with the most diversified operational holdings — besides Lufthansa, Emirates, and American Airlines — have consistently outperformed their direct competitors.
However, many airlines realize that they can’t compete with outsourcers like Amadeus Inc. in airline information technology or General Electric Company in heavy maintenance, and thus can find no compelling reason to keep these activities in-house. Yet more times than not, the outsourcing deals don’t provide the anticipated results, because the agreements tend not to be particularly well thought out, lacking strong incentives for cost improvement, for example. Instead, they’re more like basic supplier contracts between a single airline and a provider.
Existing global alliances may offer a pathway for sharing some of these activities that should be outsourced in a way that makes a real difference to the carriers’ bottom lines. These partnerships, which include familiar names like SkyTeam, Star Alliance, and Oneworld, took shape in the 1990s when it became clear that international mergers would be a nonstarter for a long time. They were formed under the clunky sobriquet “code sharing,” which means one airline tickets a partner’s flight as if it were its own, thus extending each network’s reach and, in the process, boosting airline revenue. Although air transport regulators are casting an increasingly wary eye on route-to-route ventures, they have begun loosening antitrust enforcement on these global alliances. Such à la carte “antitrust immunity,” for example, allows partners’ marketing departments to share information about each airline’s passengers. The next level of alliance synergy that airlines may be able to tap in the coming years to improve corporate performance could include joint parts and materials procurement, shared information processing, and cooperation on new product development. Thus far, though, these moves remain a pipe dream, in part because antitrust regulators are still giving immunity only gingerly, but also because consensus among all alliance members is difficult to achieve.
Until these alliances can routinely produce improved returns and greater efficiency, airlines should consider more bilateral and multilateral sharing arrangements that don’t involve an entire group of airlines but achieve synergies on a smaller but still significant scale. Among those already under way is the Atlantic Plus-Plus agreement among United, Lufthansa, Continental, and Air Canada. This, in effect, turns their linked routes into a virtual airline and could point the way toward realizing the types of sharing programs that are harder to coordinate in the big alliances.
In addition, the major airlines must finally commit to remaking themselves and develop the capabilities they need to compete in their complex business environment. The airlines have faced this challenge for a long time, but too many remain burdened by incoherence between their strategic direction and the operating model and capabilities required to succeed. For example, many of the older carriers own regional feeder airlines that they depend on to funnel customers to their major route networks. But these smaller sisters — like American Airlines’ American Eagle — are laden with nearly the same labor expenses and union rules as the legacy carriers, and thus are being undercut in cost structure and ticket prices by direct, non-union, point-to-point discounters like Southwest in the U.S. and Ryanair in Europe. Moreover, this low-cost competition is getting even stiffer, as the announced merger of Southwest and AirTran demonstrates. For the feeders to survive, they must finally adopt a business model that matches the segment of the industry in which they operate. That means a much lower cost structure and greater price flexibility. Meanwhile, the parent companies may do well to part with the feeders, because they have their own big issues to deal with: namely, to implement the skills, processes, and technologies that will enable them to operate as leanly and efficiently as possible while offering top-flight customer service, global route networks, up-to-date planes, and competitive prices. American Airlines, in fact, has been considering selling American Eagle.
Finally, although nationalistic politics have militated against serious cross-border consolidation in the airline industry, the economic forces of globalization are unlikely to allow preservation of the status quo in perpetuity. Over the next decade, the chances of major changes in political attitudes toward international airline mergers are high enough that every major player in the industry must prepare for them. Expertise in merging diverse cultures will become a crucial competitive challenge.
Integrating two companies is tough enough within the same country. International mergers only up the ante. Even same-continent pairings can present difficulties: When Air France and KLM merged, very different work ethics had to be balanced. In France, by law, employees cannot work more than 35 hours a week. In the Netherlands, working hours are more flexible. In addition, airlines must be prepared to handle the complexity created by mergers in such activities as management of ground operations and maintenance of different types of planes.
Politics might protect the industry for now. But airlines that fail to anticipate a fully globalized future risk grounding themselves. Imagination and creativity enabled them to take flight and cross the oceans nearly a century ago. Now the large, established carriers must dig deep to apply those same traits again.
비즈니스 세계에서 글로벌이라는 개념이 형성되기도 전에 항공산업은 이미 글로벌 산업이었다.
1919년에 플로리다에서 바하마로 첫 상업 항공기가 운행을 시작했다. 같은 해 런던과 파리를 오가는 노선이 생겼고 1930년대 중반부터 항공산업은 전 세계를 연결했다.
이제 세계시장은 글로벌화됐다. 대부분 산업에서는 글로벌화가 기업들에 많은 기회를 제공한다. 하지만 항공사들에 글로벌화는 아이로니컬하게도 기회가 아니라 위협이다. 확장할 수 있는 기회를 제공하는 것이 아니라 작은 규모로 남아 있을 수밖에 없다. 많은 기업이 사업 확장을 위해 인수ㆍ합병(M&A)을 시도하고 있지만, 항공사들에는 M&A가 너무도 어려운 일이다. 얼마 전 브리티시항공(BA)과 아메리카에어라인(AA)이 M&A를 시도했지만 막판에 깨져버렸다. 관련 법이 합병을 허용하지 않았기 때문이다. 브리티시항공이 아메리카에어라인을 인수할 때 얻는 효과는 매우 큰 것으로 나타났지만 미국 관련법은 합병을 승인하지 않았다. 미국 법만 이런 것이 아니다. 대부분 국가는 항공사 소유권을 내국인에게만 준다. 미국에서는 항공사 지분 75%는 내국인이 갖고 있어야 한다.
이미 어느 정도 기술을 확보한 항공사들은 항공기술이 미비한 신흥국가들에 새로운 항공사를 세우거나 인수를 통해 사업을 키우길 원하지만 나라마다 관련 법이 이를 막고 있다. 인도나 중국과 같이 기회가 많은 새로운 나라에서 항공업을 하고 싶지만 법적으로 불가능하다.
전 세계를 누비며 가장 글로벌한 항공사들이 실제로는 글로벌 기업으로 클 수 있는 기회조차 없는 것이다. 글로벌 시대에 항공사들이 빠진 딜레마다.
1919년에 플로리다에서 바하마로 첫 상업 항공기가 운행을 시작했다. 같은 해 런던과 파리를 오가는 노선이 생겼고 1930년대 중반부터 항공산업은 전 세계를 연결했다.
이제 세계시장은 글로벌화됐다. 대부분 산업에서는 글로벌화가 기업들에 많은 기회를 제공한다. 하지만 항공사들에 글로벌화는 아이로니컬하게도 기회가 아니라 위협이다. 확장할 수 있는 기회를 제공하는 것이 아니라 작은 규모로 남아 있을 수밖에 없다. 많은 기업이 사업 확장을 위해 인수ㆍ합병(M&A)을 시도하고 있지만, 항공사들에는 M&A가 너무도 어려운 일이다. 얼마 전 브리티시항공(BA)과 아메리카에어라인(AA)이 M&A를 시도했지만 막판에 깨져버렸다. 관련 법이 합병을 허용하지 않았기 때문이다. 브리티시항공이 아메리카에어라인을 인수할 때 얻는 효과는 매우 큰 것으로 나타났지만 미국 관련법은 합병을 승인하지 않았다. 미국 법만 이런 것이 아니다. 대부분 국가는 항공사 소유권을 내국인에게만 준다. 미국에서는 항공사 지분 75%는 내국인이 갖고 있어야 한다.
이미 어느 정도 기술을 확보한 항공사들은 항공기술이 미비한 신흥국가들에 새로운 항공사를 세우거나 인수를 통해 사업을 키우길 원하지만 나라마다 관련 법이 이를 막고 있다. 인도나 중국과 같이 기회가 많은 새로운 나라에서 항공업을 하고 싶지만 법적으로 불가능하다.
전 세계를 누비며 가장 글로벌한 항공사들이 실제로는 글로벌 기업으로 클 수 있는 기회조차 없는 것이다. 글로벌 시대에 항공사들이 빠진 딜레마다.
2010년 10월 23일 토요일
현대상선 회사채 4500억원 발행.. 현대건설 인수 자금 확보 - 아시아경제
[아시아경제 김도형 기자]현대그룹이 회사채를 발행하는 등 현대건설 인수를 위한 추가 자금 확보에 적극 나서고 있다.
그룹 주력 계열사인 현대상선은 총 4500억원 규모의 무보증 사채를 발행했다고 22일 공시했다.
3년물 2800억원, 5년물 1700억원으로 구성됐으며 이자는 각각 5.2%와 6.2%로 결정됐다.
한국투자증권과 대우증권이 공동 대표 주간사이고 KB투자증권, 하나대투증권, 유진투자증권 등 총 12곳이 참여했다.
회사 측은 "회사채 발행은 시설과 운영자금 확보를 위한 것"이라고 밝혔지만 증권가에서는 현대건설 인수를 위한 자금 확보 차원인 것으로 분석하고 있다.
현대상선은 이달 초까지만 해도 총 2500억원 규모의 회사채 발행을 검토했지만 19개 증권사가 참여할 정도로 인기가 높은데다가 가급적 많은 자금을 확보하려 증액을 결정한 것으로 알려졌다.
그룹 주력 계열사인 현대상선은 총 4500억원 규모의 무보증 사채를 발행했다고 22일 공시했다.
3년물 2800억원, 5년물 1700억원으로 구성됐으며 이자는 각각 5.2%와 6.2%로 결정됐다.
한국투자증권과 대우증권이 공동 대표 주간사이고 KB투자증권, 하나대투증권, 유진투자증권 등 총 12곳이 참여했다.
회사 측은 "회사채 발행은 시설과 운영자금 확보를 위한 것"이라고 밝혔지만 증권가에서는 현대건설 인수를 위한 자금 확보 차원인 것으로 분석하고 있다.
현대상선은 이달 초까지만 해도 총 2500억원 규모의 회사채 발행을 검토했지만 19개 증권사가 참여할 정도로 인기가 높은데다가 가급적 많은 자금을 확보하려 증액을 결정한 것으로 알려졌다.
글로비스 3분기 영업이익 615억 사상최대
물류기업인 글로비스가 반조립제품(CKD) 사업 호조에 힘입어 3분기 사상 최대 이익을 달성했다.
22일 글로비스는 3분기 영업이익이 615억원으로 전년 동기 대비 52.5% 늘었다고 발표했다. 매출은 1조4790억원, 당기순이익은 879억원으로 각각 75.4%와 74.0% 늘어났다. 영업이익과 순이익은 분기 기준으로 사상 최대 규모다.
회사 측은 "현대ㆍ기아차 판매가 호조를 보이면서 CKD 부문이 약진한 데다 유로화가 약세를 보여 수익이 개선됐다"고 밝혔다. 순이익은 현대푸드시스템이 현대그린푸드로 흡수합병되면서 지분법처분이익 242억원이 발생해 대폭 늘었다.
송재학 우리투자증권 연구원은 "현대차그룹의 해외 현지법인 생산량 증가로 해외 물류와 CKD 수출 부문이 급증할 것"이라며 "매출액은 향후 5년간 평균 23.7%씩 증가할 전망"이라고 말했다.
현대건설도 3분기 영업이익이 1761억원으로 전년 동기 대비 40.4% 증가했으며 순이익도 현대엔지니어링 지분법 평가이익, 이자비용 경감 덕에 24.7% 늘어난 1291억원을 기록했다. 매출은 원화 강세로 전년 동기 대비 3.3% 감소했다. 특히 3분기에만 신규 수주 5조4945억원을 올려 연간 누계 16조1888억원을 기록 중이다. 회사 측은 "현재까지 수주액이 이미 지난해 연간 수주액을 넘어섰다"며 "연말까지 연간 최대 수준인 20조원 이상을 달성할 수 있다"고 밝혔다.
삼성전기는 연결 기준으로 3분기 매출 1조8455억원, 영업이익 2640억원을 기록했다. 적층세라믹콘덴서(MLCC)와 반도체용 기판 부문이 호조를 보여 전년 동기보다 증가했지만 2분기와 비교하면 매출은 3%, 영업이익은 15%, 순이익은 12% 감소했다. 삼성정밀화학은 일반화학 제품의 판매 감소와 가격 하락으로 3분기 영업이익이 124억원으로 전년 동기 대비 51.4% 줄어들었다.
한국전력공사는 전분기 대비 영업적자와 순손실에서 벗어났지만 공익성을 우선시하는 특성상 실적 불확실성이 가시지 않고 있다. 3분기 매출은 10조9477억원으로 전년 동기 대비 17.3% 늘었고 영업이익은 4620억원으로 시장 예상치를 소폭 넘어섰다. 주익찬 유진투자증권 연구원은 "정부가 전기요금을 크게 올리기 어렵다"며 "유가와 원ㆍ달러 환율이 크게 하락하지 않는 한 수익에 불확실성이 있다"고 지적했다. 고려아연도 계절적 비수기와 지난 6~7월 낮은 금속 가격 탓에 예상치를 밑도는 실적을 발표했다. 3분기 매출은 7066억원, 영업이익은 991억원이었다.
그러나 김미현 NH투자증권 연구원은 "4분기엔 비철금속 가격이 전분기보다 평균 16.8% 상승하고 수요산업의 가동률이 오르면서 제품 판매량이 16.5% 증가할 것"이라고 말했다
22일 글로비스는 3분기 영업이익이 615억원으로 전년 동기 대비 52.5% 늘었다고 발표했다. 매출은 1조4790억원, 당기순이익은 879억원으로 각각 75.4%와 74.0% 늘어났다. 영업이익과 순이익은 분기 기준으로 사상 최대 규모다.
회사 측은 "현대ㆍ기아차 판매가 호조를 보이면서 CKD 부문이 약진한 데다 유로화가 약세를 보여 수익이 개선됐다"고 밝혔다. 순이익은 현대푸드시스템이 현대그린푸드로 흡수합병되면서 지분법처분이익 242억원이 발생해 대폭 늘었다.
송재학 우리투자증권 연구원은 "현대차그룹의 해외 현지법인 생산량 증가로 해외 물류와 CKD 수출 부문이 급증할 것"이라며 "매출액은 향후 5년간 평균 23.7%씩 증가할 전망"이라고 말했다.
현대건설도 3분기 영업이익이 1761억원으로 전년 동기 대비 40.4% 증가했으며 순이익도 현대엔지니어링 지분법 평가이익, 이자비용 경감 덕에 24.7% 늘어난 1291억원을 기록했다. 매출은 원화 강세로 전년 동기 대비 3.3% 감소했다. 특히 3분기에만 신규 수주 5조4945억원을 올려 연간 누계 16조1888억원을 기록 중이다. 회사 측은 "현재까지 수주액이 이미 지난해 연간 수주액을 넘어섰다"며 "연말까지 연간 최대 수준인 20조원 이상을 달성할 수 있다"고 밝혔다.
삼성전기는 연결 기준으로 3분기 매출 1조8455억원, 영업이익 2640억원을 기록했다. 적층세라믹콘덴서(MLCC)와 반도체용 기판 부문이 호조를 보여 전년 동기보다 증가했지만 2분기와 비교하면 매출은 3%, 영업이익은 15%, 순이익은 12% 감소했다. 삼성정밀화학은 일반화학 제품의 판매 감소와 가격 하락으로 3분기 영업이익이 124억원으로 전년 동기 대비 51.4% 줄어들었다.
한국전력공사는 전분기 대비 영업적자와 순손실에서 벗어났지만 공익성을 우선시하는 특성상 실적 불확실성이 가시지 않고 있다. 3분기 매출은 10조9477억원으로 전년 동기 대비 17.3% 늘었고 영업이익은 4620억원으로 시장 예상치를 소폭 넘어섰다. 주익찬 유진투자증권 연구원은 "정부가 전기요금을 크게 올리기 어렵다"며 "유가와 원ㆍ달러 환율이 크게 하락하지 않는 한 수익에 불확실성이 있다"고 지적했다. 고려아연도 계절적 비수기와 지난 6~7월 낮은 금속 가격 탓에 예상치를 밑도는 실적을 발표했다. 3분기 매출은 7066억원, 영업이익은 991억원이었다.
그러나 김미현 NH투자증권 연구원은 "4분기엔 비철금속 가격이 전분기보다 평균 16.8% 상승하고 수요산업의 가동률이 오르면서 제품 판매량이 16.5% 증가할 것"이라고 말했다
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