Pay Load & Point load(Uniform Load)
Pay Load란 Gantry Crane으로 Container 적,양하 작업시 Containter equipment에 중력에 의한 하중이 발생하는 데 그 하중을 Container가 지탱 할수 있는지 여부를 확인하는 것이라 볼수 있다.
화주 또는 Forwarder에 입장에서는 많은 화물을 하나의 컨테이너에 적입하고자 하지만 Container가 견딜 수 있는 무게가 있기에 주의 할 필요가 있다.
Container중 Flat Rack에 Shoring된 OOG(Out of gause) cargo들은 Point Load(Uniform Load)에 따라 선적여부 결정 되므로 중요한 OOG Cargo의 선적 여부를 판단하기 위한 가장 기본적이고 중요한 자료이며 작은 크기의 화물이라도 중량화물일 경우 Container기기 손상 및 화물 추락 등의 사고가 우려되어 선적 금지 되거나 또는 Dunnage 및 추가 Lashing을 요구하기 때문이다.
[출처] Pay Load|작성자 YR Coperation
2011년 8월 3일 수요일
2011년 7월 10일 일요일
2011년 6월 22일 수요일
공동해손
해상보험에서 시행되고 있는 공동해손제도는 공동의 안전(common safety)을 위하여 희생된 손해를 해상사업과 관련되는 모든 당사자들이 합리적인 비율에 따라서 상호 분담하는 제도를 말한다.
만약 선박이 화물을 적재하고 항해하던중 태풍으로 서서히 가라앉고 있다면, 선장이 할 수 있는 일은 선박을 가볍게 하기 위하여 적재화물을 바다에 버리는 것이다. 이때 바다에 버려진 화물손해는 그 화물의 주인 혼자서 부담하는 것이 아니라 선주와 하주가 공동으로 부담해야 할 성질이다.
선주의 경우는 자신의 선박에 하등의 손해가 발생하지 않았다 하더라도 화물의 희생으로 무사히 항해를 마쳤기 때문에 선박가액에 비례하여 정산된 분담금을 부담해야 한다.
공동해손제도의 기원 : 초창기의 국제상거래는 대부분의 상인들이 직접 자신의 상품을 들고 목적지에 가서 다른 상품과 교환하여 돌아가는 것이 일반적이었다. 이러한 교역에서는 동일 선박에 여러 하주들이 각자 자기의 화물을 휴대하여 승선하였고, 선적에 관한 아무런 제한규정도 없었다. 항해중 사고가 발생하지 않으면 별 문제가 없으나 해난이 발생할 경우, 예를 들어 폭풍으로 선박이 침몰할 위험에 직면하게 되면 선장은 가장 먼저 화물을 투하하게 된다. 그러나 어느 상인이건 자지 화물이 희생되는 것을 원하지 않기 때문에 서로 미루다 보면 투하할 화물을 결정하는 데 많은 시간을 허비할 수 있다. 이러한 투하의 지연을 방지하기 위하여 희생된 화물 손해는 해상사업과 관련되는 모든 당사자들이 상호 균등하게 부담하도록 하는 공동해손제도가 생겨나게 되었다.
공동해손의 정의
공동해손제도에서는 공동의 안전을 위하여 취해진 행위를 공동해손행위(general average act)라고 하며 공동해손행위로 인하여 발생하는 손해를 공동해손(general average)이라 한다. 즉 선박·화물 및 기타 해상사업과 관련되는 단체에 공동의 위험이 발생했을 경우 그러한 위험을 제거하거나 경감시키기 위하여 선체·장비·화물 등의 일부를 희생시키거나 혹은 필요한 경비를 지출했을 때 이러한 손해와 경비를 공동해손이라고 한다.
공동해손은 선체·장비·화물 등의 일부가 희생되는 공동해손희생손해(general average sacrifice)와 경비가 발생하는 공동해손비용손해(general average expenditure)로 구분된다. 그리고 공동해손행위의 결과가 아니라 선박·화물 등에 우연히 발생하는 손해는 선주나 하주가 단독으로 부담하기 때문에 이러한 손해를 공동해손과 구분하여 단독해손(paticular average)이라 한다.
공동해손의 성립요건
공동해손에 관한 요크-앤트워프 규칙(제A조)은 공동해손해위에 대해서 다음과 같이 규정하고 있다 - 공동의 해상사업에 속하는 재산을 위험으로부터 구제하려는 목적으로 공동의 안전을 위하여 이례적인 희생이나 비용이 임의적으로 그리고 합리적으로 발생하는 경우에 한해서만 공동해손행위가 존재한다.
공동해손이 성립하기 위해서는
공동의 희생손해나 비용손해는 이례적이어야 하며,
공동해손행위는 임의적이어야 하고,
공동해손행위와 공동해손은 합리적이어야 하며,
위험은 현실적이어야 하며,
위험은 항해단체 모두를 위협하는 것이어야 한다.
공동해손의 이례성(Extraordinary) : 공동해손행위로 발생하는 선체·장비·화물 등의 희생손실이나 비용손실은 이례적이어야만 한다. 통상적인 운송과정에서 발생하는 비용은 공동해손으로 인정되지 않는다.
공동해손행위의 임의성 : 공동해손행위는 어떠한 목적을 가지고 자발적으로 이루어져야 한다. 특정한 결과를 예상하고 고의적으로 취한 행동은 공동해손행위로 인정되지만, 우연히 일어나는 행위는 공동해손행위로 인정되지 않는다.
합리성 : 공동해손행위와 그에 따라 발생하는 손해와 비용은 모두 합리적이어야 한다. 공동의 위험에 대처하기 위한 행동은 신중하고 적정해야 하며 뿐만 아니라 선박과 화물의 희생도 합리적이어야 하고 필요한 최소한의 경비가 지출되어야지 지나치게 과도한 비용이 발생해서는 안 된다.
위험의 현실성 : 공동해손이 성립되기 위해서는 위험이 실제로 존재해야 한다. 위험이 앞으로 발생할 수 있을 것이라는 막연한 우려가 아니라 현재 절박하게 닥쳐오는 위험이나 이미 발생한 위험이 있어야 한다.
위험의 공동성 : 현실적인 위험은 해상사업에 관련되는 모든 단체에 위협적이어야 한다. 선박과 화물 중에서 어느 한 당사자에게 발생한 위험은 공동해손으로 인정되지 않고 단독해손으로 처리된다.
공동해손에 관한 국제규칙 - 요크-앤트워프 규칙
공동해손제도는 기원전부터 해상운송의 관습으로 정착되어 오다가 해상보험의 영역이 점차 확대되면서 오늘날에는 공동해손에 의한 손해까지도 보험자가 보상해 주고 있다. 현재 공동해손이 발생할 경우 이를 정산하는 데 사용되는 국제규칙은 공동해손에 관한 요크-앤트워크 규칙(York-Antwerp Rules, 1994; YAR)이다.
1860년부터 공동해손의 취급과 해석의 통일을 기하기 위한 운동이 전개되어 1860년 로이즈가 주동이 된 그라스고우(Glasgow) 회의에서 그라스고우 규칙 11개조가 채택되었다. 그 후, 1864년에 요크(York)에서 개최된 국제 공동회의에서 11개조의 요크 규칙(Yo가 Rules)이 채택되었다. 그리고 1877년 앤트워크(Antwerp) 회의에서 범선에 대한 공동해손 정산문제를 주제로 한 12개 조항의 공동해손규칙이 제정되었는데, 이것이 요크 규칙에 기초를 둔 것이라 하며 요크-앤트워크 규칙으로 불리게 되었다.
1994년의 요크-앤트워프 규칙에서는 "어떠한 경우에도 공동해손의 희생과 비용이 합리적으로 발생하고 지출된 것이 아니면 희생 또는 비용으로 인정하지 아니한다"는 최우선규정(rule of paramount)이 신설되는 등 주로 문자규정의 내용이 대폭 수정·보완되었다. 그리고 숫자규정에서는 환경의 손해를 방지하기 위하여 지출된 비용도 공동해손으로 인정하는 등 환경 및 오염에 관한 내용이 신설되었다.
현재 사용되고 있는 요크-앤트워프 규칙은 해석규정인 7개의 문자규정과 22개의 숫자규정으로 구성되어 있다. 그리고 공동해손을 정산할 때에는 숫자규정이 우선이지만 숫자규정에 명시되지 아니한 문제는 최우선규정 및 문자규정에 따라서 해결하도록 되어 있다. 그러나 요크-앤트워프 규칙은 법령이 아니므로 강제성이 없고 계약서에 "공동해손과 관련되는 사항은 요크-앤트워프 규칙에 따른다"는 별도의 조항이 삽입되어야만 효력이 발생한다. 이에 따라 세계 각국에서 사용하고 있는 해상보험증권과 선하증권에는 대부분 공동해손은 요크-앤트워프 규칙에 따른다는 약관이 삽입되어 있다.
공동해손의 적격범위
공동해손희생손해 : 공동해손희생손해(general average sacrifice)는 선체·장비·화물 등의 전부 또는 일부를 희생시킴으로써 발생하는 손실을 뜻한다.
- 적하의 투하(Jettison of Cargo)
- 투하로 인한 손상
- 선박의 소화작업
- 기계 및 기관손해
- 임의 좌초
- 하역작업중 발생하는 손해
- 운임의 희생손해
공동해손비용손해
- 구조비
- 피난항비용
- 임시 수리비
- 자금조달비용
공동해손의 정산원칙
공동해손의 정산 : 공동해손이 발생하게 되면 손해를 입은 당사자를 포함한 모든 당사자들이 공동해손을 균등하게 분담하게 되는데, 이러한 절차를 공동해손의 정산(adjustment)이라 한다.
요크-앤트워프 규칙(제G조)에서는 "공동해손이 되는 희생 및 비용은 각종 분담 이익에 의해 분담되며 공동해손은 손실 및 분담액에 관하여 항해가 끝나는 때와 장소에 있어서의 가격에 따라 정산된다"라고 규정하고 있다. 따라서 공동해손이 발생하면 공동해손정산인(general average adjuster)에 의해 별도의 규정이 없는 한 양륙항에서 공동해손정산이 이루어진다.
공동해손을 정산하기 위해서는 먼저 공동해손배상액과 공동해손분담가액을 산정한 후 공동해손배상액의 총액을 공동해손분담가액의 총액으로 나누어 공동해손분담률을 구해야 한다. 이 분담률을 각각의 공동해손분담가액에 곱하면 각 당사자들이 분담해야 할 공동해손분담금(general average contribution)이 결정된다.
공동해손배상액 : 공동해손배상액은 공동의 위험으로부터 벗어나기 위하여 희생된 손해나 지출된 경비로서 실제로 발생한 공동해손의 총액을 말한다. 공동해손배상액은 공동해손희생손해와 공동해손비용손해로 구분되는데, 후자는 지출한 금액을 기준으로 하기 때문에 쉽게 배상금액을 결정할 수 있다. 그러나 공동해손희생손해는 선박·화물·운임 등에 발생한 손해이기 때문에 그 금액을 결정하는 데 많은 어려움이 따른다.
공동해손분담가액 : 공동해손배상액이 결정되면 항해에 관련되는 모든 당사자들이 이 손해액을 균등하게 분담해야 하는데, 이 때 적용되는 분담기준을 공동해손분담가액이라 한다. 공동해손분담가액은 항해가 종료되는 시점에서의 실제 순가액(actual net value)에 따라 결정된다. 그리고 실제 순가액에 공동해손배상액이 포함되어 있지 않으면 이를 가산한다(YAR. 제XⅦ조)
공동해손분담금 : 공동해손이 발생했을 경우 각 당사자들이 자신의 공동해손분담가액에 따라서 실제 부과하는 금액을 공동해손분담금이라 한다. 공동해손분담금을 결정하기 위해서는 먼저 공동해손분담률을 구하여야 하는데, 이는 공동해손배상액의 총액을 공동해손분담가액의 총액으로 나눈 것이다. 공동해손분담률이 산정되면 그 분담률을 각각의 공동해손분담가액에 곱하면 각 당사자들이 분담할 공동해손분담금이 산출된다
만약 선박이 화물을 적재하고 항해하던중 태풍으로 서서히 가라앉고 있다면, 선장이 할 수 있는 일은 선박을 가볍게 하기 위하여 적재화물을 바다에 버리는 것이다. 이때 바다에 버려진 화물손해는 그 화물의 주인 혼자서 부담하는 것이 아니라 선주와 하주가 공동으로 부담해야 할 성질이다.
선주의 경우는 자신의 선박에 하등의 손해가 발생하지 않았다 하더라도 화물의 희생으로 무사히 항해를 마쳤기 때문에 선박가액에 비례하여 정산된 분담금을 부담해야 한다.
공동해손제도의 기원 : 초창기의 국제상거래는 대부분의 상인들이 직접 자신의 상품을 들고 목적지에 가서 다른 상품과 교환하여 돌아가는 것이 일반적이었다. 이러한 교역에서는 동일 선박에 여러 하주들이 각자 자기의 화물을 휴대하여 승선하였고, 선적에 관한 아무런 제한규정도 없었다. 항해중 사고가 발생하지 않으면 별 문제가 없으나 해난이 발생할 경우, 예를 들어 폭풍으로 선박이 침몰할 위험에 직면하게 되면 선장은 가장 먼저 화물을 투하하게 된다. 그러나 어느 상인이건 자지 화물이 희생되는 것을 원하지 않기 때문에 서로 미루다 보면 투하할 화물을 결정하는 데 많은 시간을 허비할 수 있다. 이러한 투하의 지연을 방지하기 위하여 희생된 화물 손해는 해상사업과 관련되는 모든 당사자들이 상호 균등하게 부담하도록 하는 공동해손제도가 생겨나게 되었다.
공동해손의 정의
공동해손제도에서는 공동의 안전을 위하여 취해진 행위를 공동해손행위(general average act)라고 하며 공동해손행위로 인하여 발생하는 손해를 공동해손(general average)이라 한다. 즉 선박·화물 및 기타 해상사업과 관련되는 단체에 공동의 위험이 발생했을 경우 그러한 위험을 제거하거나 경감시키기 위하여 선체·장비·화물 등의 일부를 희생시키거나 혹은 필요한 경비를 지출했을 때 이러한 손해와 경비를 공동해손이라고 한다.
공동해손은 선체·장비·화물 등의 일부가 희생되는 공동해손희생손해(general average sacrifice)와 경비가 발생하는 공동해손비용손해(general average expenditure)로 구분된다. 그리고 공동해손행위의 결과가 아니라 선박·화물 등에 우연히 발생하는 손해는 선주나 하주가 단독으로 부담하기 때문에 이러한 손해를 공동해손과 구분하여 단독해손(paticular average)이라 한다.
공동해손의 성립요건
공동해손에 관한 요크-앤트워프 규칙(제A조)은 공동해손해위에 대해서 다음과 같이 규정하고 있다 - 공동의 해상사업에 속하는 재산을 위험으로부터 구제하려는 목적으로 공동의 안전을 위하여 이례적인 희생이나 비용이 임의적으로 그리고 합리적으로 발생하는 경우에 한해서만 공동해손행위가 존재한다.
공동해손이 성립하기 위해서는
공동의 희생손해나 비용손해는 이례적이어야 하며,
공동해손행위는 임의적이어야 하고,
공동해손행위와 공동해손은 합리적이어야 하며,
위험은 현실적이어야 하며,
위험은 항해단체 모두를 위협하는 것이어야 한다.
공동해손의 이례성(Extraordinary) : 공동해손행위로 발생하는 선체·장비·화물 등의 희생손실이나 비용손실은 이례적이어야만 한다. 통상적인 운송과정에서 발생하는 비용은 공동해손으로 인정되지 않는다.
공동해손행위의 임의성 : 공동해손행위는 어떠한 목적을 가지고 자발적으로 이루어져야 한다. 특정한 결과를 예상하고 고의적으로 취한 행동은 공동해손행위로 인정되지만, 우연히 일어나는 행위는 공동해손행위로 인정되지 않는다.
합리성 : 공동해손행위와 그에 따라 발생하는 손해와 비용은 모두 합리적이어야 한다. 공동의 위험에 대처하기 위한 행동은 신중하고 적정해야 하며 뿐만 아니라 선박과 화물의 희생도 합리적이어야 하고 필요한 최소한의 경비가 지출되어야지 지나치게 과도한 비용이 발생해서는 안 된다.
위험의 현실성 : 공동해손이 성립되기 위해서는 위험이 실제로 존재해야 한다. 위험이 앞으로 발생할 수 있을 것이라는 막연한 우려가 아니라 현재 절박하게 닥쳐오는 위험이나 이미 발생한 위험이 있어야 한다.
위험의 공동성 : 현실적인 위험은 해상사업에 관련되는 모든 단체에 위협적이어야 한다. 선박과 화물 중에서 어느 한 당사자에게 발생한 위험은 공동해손으로 인정되지 않고 단독해손으로 처리된다.
공동해손에 관한 국제규칙 - 요크-앤트워프 규칙
공동해손제도는 기원전부터 해상운송의 관습으로 정착되어 오다가 해상보험의 영역이 점차 확대되면서 오늘날에는 공동해손에 의한 손해까지도 보험자가 보상해 주고 있다. 현재 공동해손이 발생할 경우 이를 정산하는 데 사용되는 국제규칙은 공동해손에 관한 요크-앤트워크 규칙(York-Antwerp Rules, 1994; YAR)이다.
1860년부터 공동해손의 취급과 해석의 통일을 기하기 위한 운동이 전개되어 1860년 로이즈가 주동이 된 그라스고우(Glasgow) 회의에서 그라스고우 규칙 11개조가 채택되었다. 그 후, 1864년에 요크(York)에서 개최된 국제 공동회의에서 11개조의 요크 규칙(Yo가 Rules)이 채택되었다. 그리고 1877년 앤트워크(Antwerp) 회의에서 범선에 대한 공동해손 정산문제를 주제로 한 12개 조항의 공동해손규칙이 제정되었는데, 이것이 요크 규칙에 기초를 둔 것이라 하며 요크-앤트워크 규칙으로 불리게 되었다.
1994년의 요크-앤트워프 규칙에서는 "어떠한 경우에도 공동해손의 희생과 비용이 합리적으로 발생하고 지출된 것이 아니면 희생 또는 비용으로 인정하지 아니한다"는 최우선규정(rule of paramount)이 신설되는 등 주로 문자규정의 내용이 대폭 수정·보완되었다. 그리고 숫자규정에서는 환경의 손해를 방지하기 위하여 지출된 비용도 공동해손으로 인정하는 등 환경 및 오염에 관한 내용이 신설되었다.
현재 사용되고 있는 요크-앤트워프 규칙은 해석규정인 7개의 문자규정과 22개의 숫자규정으로 구성되어 있다. 그리고 공동해손을 정산할 때에는 숫자규정이 우선이지만 숫자규정에 명시되지 아니한 문제는 최우선규정 및 문자규정에 따라서 해결하도록 되어 있다. 그러나 요크-앤트워프 규칙은 법령이 아니므로 강제성이 없고 계약서에 "공동해손과 관련되는 사항은 요크-앤트워프 규칙에 따른다"는 별도의 조항이 삽입되어야만 효력이 발생한다. 이에 따라 세계 각국에서 사용하고 있는 해상보험증권과 선하증권에는 대부분 공동해손은 요크-앤트워프 규칙에 따른다는 약관이 삽입되어 있다.
공동해손의 적격범위
공동해손희생손해 : 공동해손희생손해(general average sacrifice)는 선체·장비·화물 등의 전부 또는 일부를 희생시킴으로써 발생하는 손실을 뜻한다.
- 적하의 투하(Jettison of Cargo)
- 투하로 인한 손상
- 선박의 소화작업
- 기계 및 기관손해
- 임의 좌초
- 하역작업중 발생하는 손해
- 운임의 희생손해
공동해손비용손해
- 구조비
- 피난항비용
- 임시 수리비
- 자금조달비용
공동해손의 정산원칙
공동해손의 정산 : 공동해손이 발생하게 되면 손해를 입은 당사자를 포함한 모든 당사자들이 공동해손을 균등하게 분담하게 되는데, 이러한 절차를 공동해손의 정산(adjustment)이라 한다.
요크-앤트워프 규칙(제G조)에서는 "공동해손이 되는 희생 및 비용은 각종 분담 이익에 의해 분담되며 공동해손은 손실 및 분담액에 관하여 항해가 끝나는 때와 장소에 있어서의 가격에 따라 정산된다"라고 규정하고 있다. 따라서 공동해손이 발생하면 공동해손정산인(general average adjuster)에 의해 별도의 규정이 없는 한 양륙항에서 공동해손정산이 이루어진다.
공동해손을 정산하기 위해서는 먼저 공동해손배상액과 공동해손분담가액을 산정한 후 공동해손배상액의 총액을 공동해손분담가액의 총액으로 나누어 공동해손분담률을 구해야 한다. 이 분담률을 각각의 공동해손분담가액에 곱하면 각 당사자들이 분담해야 할 공동해손분담금(general average contribution)이 결정된다.
공동해손배상액 : 공동해손배상액은 공동의 위험으로부터 벗어나기 위하여 희생된 손해나 지출된 경비로서 실제로 발생한 공동해손의 총액을 말한다. 공동해손배상액은 공동해손희생손해와 공동해손비용손해로 구분되는데, 후자는 지출한 금액을 기준으로 하기 때문에 쉽게 배상금액을 결정할 수 있다. 그러나 공동해손희생손해는 선박·화물·운임 등에 발생한 손해이기 때문에 그 금액을 결정하는 데 많은 어려움이 따른다.
공동해손분담가액 : 공동해손배상액이 결정되면 항해에 관련되는 모든 당사자들이 이 손해액을 균등하게 분담해야 하는데, 이 때 적용되는 분담기준을 공동해손분담가액이라 한다. 공동해손분담가액은 항해가 종료되는 시점에서의 실제 순가액(actual net value)에 따라 결정된다. 그리고 실제 순가액에 공동해손배상액이 포함되어 있지 않으면 이를 가산한다(YAR. 제XⅦ조)
공동해손분담금 : 공동해손이 발생했을 경우 각 당사자들이 자신의 공동해손분담가액에 따라서 실제 부과하는 금액을 공동해손분담금이라 한다. 공동해손분담금을 결정하기 위해서는 먼저 공동해손분담률을 구하여야 하는데, 이는 공동해손배상액의 총액을 공동해손분담가액의 총액으로 나눈 것이다. 공동해손분담률이 산정되면 그 분담률을 각각의 공동해손분담가액에 곱하면 각 당사자들이 분담할 공동해손분담금이 산출된다
2011년 6월 9일 목요일
2011년 4월 30일 토요일
美부자 69명 재산절반 기부
美부자 69명 재산절반 기부
http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2011&no=274914
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2011년 4월 5일 화요일
두산 박용만 회장님, SBS 다큐 스페셜-출세만세中
ㅡ
조직원들한테 제 한 마디가 무섭게 받아들여진다면 제 한 마디가 무서운 이유는 딱 하나입니다.
조직원들이 봤을 때 그 한마디가 옳을 때 무서운 거죠.그 한마디가 옳지 않을 때는 무서울 수 없습니다.
그래서도 안 되는 것이고요. 그건 옛날식 모델이죠.
ㅡ
사람이 직급이 올라갈수록 자기 직관에 의한 결정을 하고 그 직관에 의한 결정을 바로 시행에 옮기는 경우가 많습니다.
이제, 그러다보면 거기서 실수가 생길 가능성이 크죠. 제가 성격이 좀 급하기도 합니다. 그럴 때는 모래시계를 엎어 놓고요.
이게 떨어질 때까지 지켜봅니다. 행동에 옮기지 않고. 이게 다 떨어지기 전에 내가 하려고 했던 게 바뀝니다.
전화를 걸어서 야단을 칠까 하다가이걸 보고 나면 전화를 안 걸게 되고요
또 요즘은 이메일을 많이 쓰지 않습니까
이메일에 의해서 이메일에 감정이 조금이라도 실리면 그건 글자로 남습니다.
그러니까 받는 사람은 그만큼 더 상처가 오래가게 되고요
또 나도 그러한 지시나 이거에 대해서 후회가 오래가게 되고 한번 해보세요, 진짜 다릅니다.
기업에서의 의사 결정은 우리가 흔히 말하는 수사적인 표현으로
고독한 영웅이 며칠 밤 잠 못 이뤄서 내리는 의사결정 같은 그러한 의사결정은 거의 없습니다.
기업에서의 의사결정은 대부분의 경우에 가장 합리적이고 가장 옳은 결정이 딱 하나가 존재합니다.
의사결정은 잘못하지만 리더십은 있다. 저는 그것이 가능하지 않다고 봅니다.
리더의 큰 덕목 중 하나는 옳은 의사결정을 제때 하는 것이 리더십의 출발점이라고 봅니다.
ㅡ
신입사원 들어오면 제가 이런 얘기 합니다.
면접하면서 물어보면 전략을 한 번 짜보고 싶습니다, 신사업 개발을 해보고 싶습니다.
이런 얘기를 합니다.
그런데 신입사원들한테 그런 일 못 시킵니다.제가 분명히 얘기합니다.
자네들한테 신사업 개발을 못 맡깁니다 얘기를 합니다.
왜? 아는 게 없으니까 아직.
그러나 아는 게 없다는 이야기는 초기 한 1년이나 2년이 지나고 난 다음에
얼마만큼 동료보다 더 하느냐에 따라서 근본적으로 그 사람의 미래가 달라진다고 얘기를 합니다.
처음 출발점에 섰을 때는 그러한 조그만 지식의 차이는 큰 차이로 이루어지지 않습니다.
문제는 얼마만큼 이 사람이 스펀지 같은 마음의 자세가 있는가 자기가 단순반복적인 일로 시작을 하더라도
그 단순반복적인 업무를 내가 왜 해야 하며 내가 한 업무는 다음에 어떻게 이어지고
그것이 회사의 더 큰 업무로 어떻게 연결되고 이것은 어떠한 수익성과 연결이 되는지...
이런 생각을 하면서지식을 빨아들이려는 생각을 가진 사람은 1년이 지나면 뭘 아는 게 없다가 뭘 좀 아는 사람으로 변합니다.
그러면 금방 차이가 납니다. 리더가 될 사람은.
ㅡ
옳지 않은 일, 요행, 정치성, 편법...예쁜척한다고 해서 진자로 예쁜 건지 예쁜척 하는건지 안 보이겠습니까?
내 입장에서 보면 다 보이죠.그러니까 예쁜 짓 하는 직원들이 정말 더 예쁘게 잘할 수 있도록 환경을 만들어 주는 게 리더가 할 일이죠.
중간 관리자 입장에서 사장이 될 생각을 하면 내가 지금 갖고 있는 억울함. 내가 갖고 있는, 내가 원하는 바
그것을 내가 저 자리에 갔을 때 나 같은 사람한테 해줄 수 있을까 그게 지름길이죠, 그게 그거 이상 지름길이 어디 있겠어요?
근데, 내가 저 자리에 갔을 때 나는 그럼 정말 다르게 할 수 있을까 지금은 다르게 할 수 있을 거 같죠?근처에 가 봐요.
초심을 잊어버리기 딱 좋게 되어 있어요, 구조가.모든 조직은.
적당한 수준에서 이제 현실과 교과서 사이의 밸런스를 유지를 해야 하는데
그 밸런스를 유지한다는 것이 보통 의지가 있지 않으면 쉽지 않아요.
그 밸런스를 의지를 가지고 유지를 하는 사람은 리더가 되는 겁니다.
http://blog.naver.com/jinsilkk/130085781347
조직원들한테 제 한 마디가 무섭게 받아들여진다면 제 한 마디가 무서운 이유는 딱 하나입니다.
조직원들이 봤을 때 그 한마디가 옳을 때 무서운 거죠.그 한마디가 옳지 않을 때는 무서울 수 없습니다.
그래서도 안 되는 것이고요. 그건 옛날식 모델이죠.
ㅡ
사람이 직급이 올라갈수록 자기 직관에 의한 결정을 하고 그 직관에 의한 결정을 바로 시행에 옮기는 경우가 많습니다.
이제, 그러다보면 거기서 실수가 생길 가능성이 크죠. 제가 성격이 좀 급하기도 합니다. 그럴 때는 모래시계를 엎어 놓고요.
이게 떨어질 때까지 지켜봅니다. 행동에 옮기지 않고. 이게 다 떨어지기 전에 내가 하려고 했던 게 바뀝니다.
전화를 걸어서 야단을 칠까 하다가이걸 보고 나면 전화를 안 걸게 되고요
또 요즘은 이메일을 많이 쓰지 않습니까
이메일에 의해서 이메일에 감정이 조금이라도 실리면 그건 글자로 남습니다.
그러니까 받는 사람은 그만큼 더 상처가 오래가게 되고요
또 나도 그러한 지시나 이거에 대해서 후회가 오래가게 되고 한번 해보세요, 진짜 다릅니다.
기업에서의 의사 결정은 우리가 흔히 말하는 수사적인 표현으로
고독한 영웅이 며칠 밤 잠 못 이뤄서 내리는 의사결정 같은 그러한 의사결정은 거의 없습니다.
기업에서의 의사결정은 대부분의 경우에 가장 합리적이고 가장 옳은 결정이 딱 하나가 존재합니다.
의사결정은 잘못하지만 리더십은 있다. 저는 그것이 가능하지 않다고 봅니다.
리더의 큰 덕목 중 하나는 옳은 의사결정을 제때 하는 것이 리더십의 출발점이라고 봅니다.
ㅡ
신입사원 들어오면 제가 이런 얘기 합니다.
면접하면서 물어보면 전략을 한 번 짜보고 싶습니다, 신사업 개발을 해보고 싶습니다.
이런 얘기를 합니다.
그런데 신입사원들한테 그런 일 못 시킵니다.제가 분명히 얘기합니다.
자네들한테 신사업 개발을 못 맡깁니다 얘기를 합니다.
왜? 아는 게 없으니까 아직.
그러나 아는 게 없다는 이야기는 초기 한 1년이나 2년이 지나고 난 다음에
얼마만큼 동료보다 더 하느냐에 따라서 근본적으로 그 사람의 미래가 달라진다고 얘기를 합니다.
처음 출발점에 섰을 때는 그러한 조그만 지식의 차이는 큰 차이로 이루어지지 않습니다.
문제는 얼마만큼 이 사람이 스펀지 같은 마음의 자세가 있는가 자기가 단순반복적인 일로 시작을 하더라도
그 단순반복적인 업무를 내가 왜 해야 하며 내가 한 업무는 다음에 어떻게 이어지고
그것이 회사의 더 큰 업무로 어떻게 연결되고 이것은 어떠한 수익성과 연결이 되는지...
이런 생각을 하면서지식을 빨아들이려는 생각을 가진 사람은 1년이 지나면 뭘 아는 게 없다가 뭘 좀 아는 사람으로 변합니다.
그러면 금방 차이가 납니다. 리더가 될 사람은.
ㅡ
옳지 않은 일, 요행, 정치성, 편법...예쁜척한다고 해서 진자로 예쁜 건지 예쁜척 하는건지 안 보이겠습니까?
내 입장에서 보면 다 보이죠.그러니까 예쁜 짓 하는 직원들이 정말 더 예쁘게 잘할 수 있도록 환경을 만들어 주는 게 리더가 할 일이죠.
중간 관리자 입장에서 사장이 될 생각을 하면 내가 지금 갖고 있는 억울함. 내가 갖고 있는, 내가 원하는 바
그것을 내가 저 자리에 갔을 때 나 같은 사람한테 해줄 수 있을까 그게 지름길이죠, 그게 그거 이상 지름길이 어디 있겠어요?
근데, 내가 저 자리에 갔을 때 나는 그럼 정말 다르게 할 수 있을까 지금은 다르게 할 수 있을 거 같죠?근처에 가 봐요.
초심을 잊어버리기 딱 좋게 되어 있어요, 구조가.모든 조직은.
적당한 수준에서 이제 현실과 교과서 사이의 밸런스를 유지를 해야 하는데
그 밸런스를 유지한다는 것이 보통 의지가 있지 않으면 쉽지 않아요.
그 밸런스를 의지를 가지고 유지를 하는 사람은 리더가 되는 겁니다.
http://blog.naver.com/jinsilkk/130085781347
2011년 3월 31일 목요일
오늘을 위한 기도 /이해인
오늘을 위한 기도 /이해인
기도로 마음을 여는 이들에게
신록의 숲이 되어 오시는 주님
제가 살아있음으로 살아있는
또 한 번의 새 날을 맞아
오늘은 어떤 기도를 바쳐야할까요?
제 작은 머리 속에 들어찬
수천 갈래의 생각들도
저의 작은 가슴 속에
풀잎처럼 돋아나는 느낌들도
오늘은 더욱 새롭고
제가 서 있는 이 자리도
함께 살아 가는 이들도
오늘은 더욱
가깝게 살아옵니다
지금껏 제가 만나 왔던 사람들
앞으로 만나게 될 사람들을 통해
만남의 소중함을 알고
삶의 지혜를 깨우쳐 주심에
거듭 감사드립니다
오늘 하루의 길 위에서
제가 더러는 오해를 받고
가장 믿었던 사람들로부터
신뢰받지 못하는 쓸쓸함에
눈물 흘리게 되더라도
흔들림 없는 발걸음으로 길을 가는
인내로운 여행자가 되고 싶습니다
오늘 하루
제게 맡겨진 시간의 옷감들을
자투리까지 아껴 쓰는
알뜰한 재단사가 되고 싶습니다
하고 싶지만 하지 말아야 할 일과
하기 싫지만 꼭 해야 할 일들을
잘 분별할 수 있는 슬기를 주시고
무슨 일을 하든지
그 일 밖에는 없는 것처럼 투신하는
아름다운 열정이 제 안에 항상
불꽃으로 타오르게 하소서
제가 다른 이에 대한 말을 할 때는
"사랑의 거울" 앞에 저를 다시
비추어 보게 하시고
자신의 모든 것을 남과 비교하느라
갈 길을 가지 못하는 어리석음으로
오늘을 묶어 두지 않게 하소서
몹시 바쁜 때일수록
잠깐이라도 비켜서서
하늘을 보게 하시고
고독의 층계를 높이 올라
내면이 더욱 자유롭고 풍요로운
흰 옷의 구도자가 되게 하소서
제가 남으로부터 받은 은혜는
극히 조그만 것이라도 다 기억하되
제가 남에게 베푼 것에 대해서는
아무리 큰 것이라도 잊어버릴 수 있는
아름다운 건망증을 허락하소서
오늘 하루의 숲 속에서
제가 원치 않아도
어느새 돋아나는 우울의 이끼
욕심의 곰팡이, 교만의 넝쿨들이
참으로 두렵습니다
그러하오나,주님
이러한 제 자신에 대해서도
너무 쉽게 절망하지 말고
자신의 약점을 장점으로 바꾸어 가는
꿋꿋한 노력을 게을리하지 않게 하소서
어제의 열매이며
내일의 씨앗인 오늘
하루의 일과를 끝내고
잠자리에 들 때는
어느 날 닥칠 저의 죽음을
미리 연습해 보는 겸허함으로
조용히 눈을 감게 하소서
"모든 것에 감사했습니다"
"모든 것을 사랑했습니다"
나직이 외우는 저의 기도가
하얀 치자꽃 향기로
오늘의 저의 잠을 덮게 하소서
기도로 마음을 여는 이들에게
신록의 숲이 되어 오시는 주님
제가 살아있음으로 살아있는
또 한 번의 새 날을 맞아
오늘은 어떤 기도를 바쳐야할까요?
제 작은 머리 속에 들어찬
수천 갈래의 생각들도
저의 작은 가슴 속에
풀잎처럼 돋아나는 느낌들도
오늘은 더욱 새롭고
제가 서 있는 이 자리도
함께 살아 가는 이들도
오늘은 더욱
가깝게 살아옵니다
지금껏 제가 만나 왔던 사람들
앞으로 만나게 될 사람들을 통해
만남의 소중함을 알고
삶의 지혜를 깨우쳐 주심에
거듭 감사드립니다
오늘 하루의 길 위에서
제가 더러는 오해를 받고
가장 믿었던 사람들로부터
신뢰받지 못하는 쓸쓸함에
눈물 흘리게 되더라도
흔들림 없는 발걸음으로 길을 가는
인내로운 여행자가 되고 싶습니다
오늘 하루
제게 맡겨진 시간의 옷감들을
자투리까지 아껴 쓰는
알뜰한 재단사가 되고 싶습니다
하고 싶지만 하지 말아야 할 일과
하기 싫지만 꼭 해야 할 일들을
잘 분별할 수 있는 슬기를 주시고
무슨 일을 하든지
그 일 밖에는 없는 것처럼 투신하는
아름다운 열정이 제 안에 항상
불꽃으로 타오르게 하소서
제가 다른 이에 대한 말을 할 때는
"사랑의 거울" 앞에 저를 다시
비추어 보게 하시고
자신의 모든 것을 남과 비교하느라
갈 길을 가지 못하는 어리석음으로
오늘을 묶어 두지 않게 하소서
몹시 바쁜 때일수록
잠깐이라도 비켜서서
하늘을 보게 하시고
고독의 층계를 높이 올라
내면이 더욱 자유롭고 풍요로운
흰 옷의 구도자가 되게 하소서
제가 남으로부터 받은 은혜는
극히 조그만 것이라도 다 기억하되
제가 남에게 베푼 것에 대해서는
아무리 큰 것이라도 잊어버릴 수 있는
아름다운 건망증을 허락하소서
오늘 하루의 숲 속에서
제가 원치 않아도
어느새 돋아나는 우울의 이끼
욕심의 곰팡이, 교만의 넝쿨들이
참으로 두렵습니다
그러하오나,주님
이러한 제 자신에 대해서도
너무 쉽게 절망하지 말고
자신의 약점을 장점으로 바꾸어 가는
꿋꿋한 노력을 게을리하지 않게 하소서
어제의 열매이며
내일의 씨앗인 오늘
하루의 일과를 끝내고
잠자리에 들 때는
어느 날 닥칠 저의 죽음을
미리 연습해 보는 겸허함으로
조용히 눈을 감게 하소서
"모든 것에 감사했습니다"
"모든 것을 사랑했습니다"
나직이 외우는 저의 기도가
하얀 치자꽃 향기로
오늘의 저의 잠을 덮게 하소서
2011년 3월 29일 화요일
[인터뷰]CJ GLS-김영기상무
[인터뷰]CJ GLS-김영기상무
parcel 2010-08-11 16:18:21, 조회 : 839, 추천 : 44
“2013년 아시아 대표 글로벌 물류기업이 될터”
CJ GLS, ‘글로벌 CJ’ 향한 제2도약 원년 선포
인·아웃바운드 SCM 컨설팅 접목…신개념 국제물류 제공 승부
“Fly 국제물류, Go Global!”
고품격 물류서비스 기업으로 자리매김하고 있는 CJ GLS(대표 : 김홍창)가 2010년을 글로벌 CJ를 향한 제2도약의 원년으로 선포했다.
이를 위해 회사가 보유한 글로벌 역량과 경쟁력을 지속적으로 강화하기 위해 대대적인 조직개편을 단행했다. 경영지원실이 확대돼 전체 조직을 글로벌에 초점을 맞춘 것이다. 특히 국제물류사업담당을 본부로 격상하고 항공 및 해상포워딩 사업을 강화하여 해외법인과의 시너지를 강화했다.
그렇지 않아도 CJ GLS는 수년간 국제물류비즈니스가 꾸준히 성장하고 있는 상태다. 이번 조직개편을 통해 국내물류에서 쌓은 노하우를 해외에 적용해 시너지를 상승시키는 새로운 물류서비스를 제공해 2013년 아시아 대표 글로벌 선진 물류기업으로 도약하겠다는 전략이다. 이에 본지는 국제물류본부의 김영기 본부장을 만나 단독으로 인터뷰, 그 구체적인 전략을 들어보았다.
대담 : 김석융 부장(simon@parcelherald.com)
정리 : 송아랑 기자(songarang@parcelherald.com)
Q. 최근 임원 인사를 통해 글로벌 물류기업으로 거듭날 것을 발표하셨는데 구체적으로 어떠한 노력들을 기울이고 계십니까?
A. CJ GLS는 2010년을 글로벌 CJ를 향한 제2도약의 원년으로 선포하고, 수익력 강화를 통한 미래의 신성장동력 마련과 Globalization 본격화에 주력하고 있습니다.
1998년 3월 법인설립 초기에는 CJ 그룹사의 물량이 과반수 이상을 차지했으나 현재는 그룹사의 물량을 근간으로 국내 및 해외 3PL 고객사가 80% 이상의 매출을 차지하는 글로벌 물류기업으로 성장했습니다.
CJ GLS 국제물류사업본부는 11개국 24개의 해외법인 및 300여개가 넘는 해외 파트너사를 중심으로 한 네트워크를 이미 형성하였으며, 해상·항공·특송·벌크 및 프로젝스 화물운송 사업 영역에서 고객사의 수출입 물량을 안정적으로 서비스하고 있습니다.
이를 위해 고객사의 니즈를 파악하고 요청사항에 대한 대응체제를 온라인(On-line)으로 정립하고자 VOC(Voice of Customer ; 고객응대서비스) 채널 오픈을 준비 중에 있으며, 고객사의 수출입물류 체제를 진단하고 컨설팅해 최적의 운송루트와 운임 경쟁력으로 고객만족을 추구하고 있습니다.
지난해 하반기에는 글로벌 엘리베이터 제조업체인 오티스(OTIS)로부터 수출입 우수협력업체상을 수상했는데, 정량적으로는 15%의 국제 운송비용 절감, 정성적으로는 긴급 대응 및 화물추적서비스를 성공적으로 구축한 고객감동 물류서비스 사례가 아닌가 생각합니다.
CJ GLS는 지속적으로 해외 네트워크의 확장, 글로벌 고객사 확대, 국내기업과의 전략적 해외 동반 진출 등의 노력을 지속적으로 전개할 것입니다.
Q. 최근 활발 한 해외 활동을 하고 계신 것으로 알고 있습니다. 현재까지 국제물류 활동을 위해 준비해 오신 일들을 간단히 설명해 주십시요.
A. 글로벌 포워딩 사업영역에서 가장 중요한 것은 해상·항공의 운임경쟁력, 네트워크, 서비스의 세가지로 요약됩니다. 이러한 역량은 결코 단기간에 형성되는 것이 아닌 만큼 CJ GLS는 지속적인 투자를 통해 장기적인 GLSP(Global Logistics Service Provider)를 추구하고 있습니다.
국내/해외 전문가 영입을 통한 물류 컨설팅 역량 강화에 주력하는 한편, 유럽 및 남미 등에 네트워크를 확대하는 전략도 진행중에 있습니다.
또한, CJ GLS는 3년이 넘는 기간동안 심혈을 기울여 자체 개발한 DMS라는 자체 포워딩 시스템을 보유하고 있는데, 이는 모바일, PDA 기반의 첨단 물류운영 기법을 도입한 원스톱 국제물류 통합서비스 시스템이며 TCC(Total Control Center), NELS(New Enterprise Logistics System), TMS(Transport Management System) 등과 연계하여 고객의 물류 특성과 현지 실태에 맞게 커스토마이징할 수 있는 장점이 있습니다.
당사 멕시코법인의 고객인 글로벌 전자업체의 생산공장 사례만 보더라도 당사가 제시한 인·아웃바운드 SCM 프로세스 진단과 개선을 통해 해외법인-공급업체 간의 유기적인 공급망 체계를 성공적으로 구축할 수 있었던 것은 당사의 지속적인 네트워크 및 IT 서비스에 대한 투자의 성과라 할 수 있습니다.
이러한 장기적인 안목을 기반으로 CJ GLS는 해외법인과 연계한 업그레이드된 서비스에 주력하여 고객의 가치를 창출하며 활발한 해외활동을 지속하고 있습니다.
Q. 마이애미 공동물류센터와의 MOU를 통해 기대되는 효과는 무엇입니까?
A. RMASUUS 7월 CJ GLS는 대한무역투자진흥공사(KOTRA)와 함께 중남미에 진출하려는 국내 중소 기업 수출입 물류지원을 목적으로 마이애미 공동물류센터를 오픈했습니다. 중소기업은 해외에 진출할 때 비용 문제나 창고, 물류정보 부족 등으로 인해 독자적인 물류센터 구축에 많은 어려움을 겪고 있으며, CJ GLS와 KOTRA에서는 이를 근본적으로 해결하기 위해 당사의 글로벌 해외 네트워크를 활용한 성공적인 수출입 물류지원을 수행하고 있습니다.
마이애미 공동물류센터는 입주 중소기업에게 해상·항공 국제물류, 창고보관 및 육상운송서비스 등 토털물류서비스를 제공하며, 플로리다 주 도럴 지역에 위치한 약 6,000㎡(1,815평) 규모로 운영되고 있습니다.
국내 기업의 해외 진출 활성화를 위해서는 국내 물류업체와의 동반 진출을 통한 물류 효율화가 필수 조건인데, CJ GLS는 동반진출을 통한 해외 물류지원 및 글로벌 해외 네트워크와 연계한 현지의 물류, 시장정보를 제공을 통해 국내 제조업체는 성공적인 해외진출이 가능하며, CJ GLS는 신규 고객의 확보 로 상호 Win-Win할 수 있는 기대 효과가 있습니다.
Q. 국제물류시장이 큰 변화를 맞고 있는 것 같습니다. CJ GLS에서는 어떻게 시장은 분석·전망하고 있습니까?
A. 현재 글로벌 물류시장은 복잡하고 다양한 운송경로가 혼재하는 시장입니다. 국내물류와 해외물류, 현지 Local 물류가 구분되지 않는 글로벌 SCM시장이며, 이를 최적화하고 고객사에 맞게 커스토마이징할 수 있는 글로벌 물류 기업만이 생존하는 치열한 마켓이기도 합니다.
게다가 파생수요라 할 수 있는 물류시장은 BDI, CCFI, HR, NOL Index 등의 각종 해운지수로도 예측이 어려운 시장이며, RFID나 글로벌 비지빌리티(Visibility)와 모니터링을 요구하는 IT 기반의 물류를 구현해야 하는 4PL 로지스틱스 마켓이기도 합니다.
그럼에도 불구하고 현재 국제물류시장은 세계경제의 회복과 더불어 무한한 성장가능성을 보유한 마켓임에는 틀림없으며, 실제 2010년 상반기 세계 10대 항만의 컨테이너 물동량이 전년대비 11.4~35.8%의 높은 성장률을 기록하였습니다. 하반기에도 해상 컨테이너 물량의 증대는 꾸준할 것으로 예측되며 해운 선사는 선복조절과 계선, GRI 및 PSS 등의 전략적 방안으로 수익창출에 주력할 것으로 생각됩니다. 또한, 중국의 철광석 수요 및 곡물 교역량 증가에 따른 Bulk시장 활성화, 세계 항공물량의 증대에 따른 안정적인 시장이 형성되리라 생각됩니다.
CJ GLS는 CJ 브랜드 이미지와 당사가 보유한 핵심역량을 기반으로 국제물류시장을 면밀히 분석하고 예측하여 한 발 앞서가는 미래형 물류서비스로 고객만족을 달성하겠습니다.
Q. 국내 물류기업이 글로벌 물류기업으로 거듭나기 위해 중요한 부분은 무엇이라고 생각하십니까?
A. 글로벌 국제물류시장에서 낮은 운임만으로 승부하는 시대는 이미 지났다고 생각합니다. 국내 물류기업이 글로벌 물류 전문기업으로 거듭나기 위해서는 기업이 가진 핵심역량을 바탕으로 선택과 집중을 통한 차별화 전략을 수립하는 것이 가장 중요합니다.
다시 말씀드리자면, 가장 잘 할 수 있는 것과 다른 기업이 가장 잘 하는 것을 구분하여 차별화해야 할 것입니다. 또한, 앞서 말씀 드린대로 네트워크의 중요성을 빼놓을 수 없습니다. 필요하다면, 성장 가능성을 보유한 기존 업체와의 M&A를 통해서 네트워크의 확대는 물론 고객사 확보를 통한 볼륨디스카운트 및 인프라를 전략적으로 활용하는 것도 중요한 부분이라고 생각합니다. 이는 고객사에 맞는 국제물류수행 컨설팅 역량을 보유함에 있어 기본적인 요소이며, 물류기업이 마켓에서 얻는 평판과 성장잠재력은 글로벌 물류기업으로 거듭나기 위해 갖추어야 할 근원적이며 중요한 요인입니다.
Q. 현재 계획하고 계신 서비스는 무엇입니까?
A. CJ GLS는 기존 사업영역에 안주하지 않고 글로벌 자체 네트워크 및 파트너사를 활용하여 다양한 벌크 프로젝트 카고 핸들링 경험을 토대로 고객사의 요구에 부합하는 맞춤형 서비스를 제공하고자 노력하고 있습니다. 대두·대두박, 공장설비, 석탄, 광물 등의 다양한 벌크화물의 컨설팅 및 취급 경험을 바탕으로 안정적인 스페이스를 확보함은 물론 긴급물량, 특수화물 등에 대해서도 현지 통관 및 내륙운송의 복합운송 서비스를 제공합니다. 이는 현지 주요 네트워크 및 해외 파트너사를 통한 조달 및 재고관리, 유통가공, 납품물류 서비스가 가능하기 때문이며 이것이 타 국제물류업체와의 차별화된 경쟁력 요인입니다. 또한, CJ GLS는 컨테이너 해상운송서비스 이외에도 중국 및 인도네시아 광산의 석탄, 광물 등 년간 1,000만톤 이상의 벌크 화물 수입 및 해외공장설비 이전 프로제특 화물운송도 직접 수행하고 있습니다.
지속적으로 글로벌 수준의 MNC(Multi National Company) 고객의 해상·항공 및 복합운송 물량을 확보함에 주력할 것이며, 필요하다면 M&A를 통한 국제물류사업의 경쟁력을 확보하는 것도 고려할 것입니다. 사업 포트폴리오 다각화를 위해 프로젝트사업, 항공·특송, 해운항만 고부가가치 부대사업을 위한 전략적 방안을 모색중이며, 국내 및 해외 거점 확보에도 주력할 것입니다.
Q. CJ GLS의 향후 목표는 무엇이며 목표를 위해 어떠한 준비를 하고 계십니까?
A. CJ GLS는 2020년 세계 10대 글로벌 물류기업을 목표로 하고 있습니다.
이를 위해 고객의 세분화된 시장을 정확히 파악하고 이에 부합하는 역량을 보유하기 위해 다각도로 노력하고 있습니다. 직원을 대상으로 중국어 등 제3외국어 교육을 실시하는 한편, 글로벌인재를 육성하기 위한 마스터플랜도 진행중에 있습니다. 공정한 절차를 통해 선발된 인력은 해외파견의 업무경험을 통해 글로벌 운영역량을 보유한 CJ GLS의 핵심인재로 자리잡아 가고 있습니다.
상반기에는 항공역량 강화를 위해 인천공항의 특송 통관장 및 인천공항 물류창고 인프라를 확대했으며, 지속적으로 해외법인의 영업력 증대와 해외 로컬서비스를 강화해 나갈 예정입니다. 그리고 2013년까지 16개국 30개 해외 법인으로 해외직영네트워크를 확대해 차별화 된 국제물류서비스로 2013년 아시아 대표 글로벌 물류기업으로 거듭나기 위해 최선의 노력을 경주할 것입니다. 감사합니다.
parcel 2010-08-11 16:18:21, 조회 : 839, 추천 : 44
“2013년 아시아 대표 글로벌 물류기업이 될터”
CJ GLS, ‘글로벌 CJ’ 향한 제2도약 원년 선포
인·아웃바운드 SCM 컨설팅 접목…신개념 국제물류 제공 승부
“Fly 국제물류, Go Global!”
고품격 물류서비스 기업으로 자리매김하고 있는 CJ GLS(대표 : 김홍창)가 2010년을 글로벌 CJ를 향한 제2도약의 원년으로 선포했다.
이를 위해 회사가 보유한 글로벌 역량과 경쟁력을 지속적으로 강화하기 위해 대대적인 조직개편을 단행했다. 경영지원실이 확대돼 전체 조직을 글로벌에 초점을 맞춘 것이다. 특히 국제물류사업담당을 본부로 격상하고 항공 및 해상포워딩 사업을 강화하여 해외법인과의 시너지를 강화했다.
그렇지 않아도 CJ GLS는 수년간 국제물류비즈니스가 꾸준히 성장하고 있는 상태다. 이번 조직개편을 통해 국내물류에서 쌓은 노하우를 해외에 적용해 시너지를 상승시키는 새로운 물류서비스를 제공해 2013년 아시아 대표 글로벌 선진 물류기업으로 도약하겠다는 전략이다. 이에 본지는 국제물류본부의 김영기 본부장을 만나 단독으로 인터뷰, 그 구체적인 전략을 들어보았다.
대담 : 김석융 부장(simon@parcelherald.com)
정리 : 송아랑 기자(songarang@parcelherald.com)
Q. 최근 임원 인사를 통해 글로벌 물류기업으로 거듭날 것을 발표하셨는데 구체적으로 어떠한 노력들을 기울이고 계십니까?
A. CJ GLS는 2010년을 글로벌 CJ를 향한 제2도약의 원년으로 선포하고, 수익력 강화를 통한 미래의 신성장동력 마련과 Globalization 본격화에 주력하고 있습니다.
1998년 3월 법인설립 초기에는 CJ 그룹사의 물량이 과반수 이상을 차지했으나 현재는 그룹사의 물량을 근간으로 국내 및 해외 3PL 고객사가 80% 이상의 매출을 차지하는 글로벌 물류기업으로 성장했습니다.
CJ GLS 국제물류사업본부는 11개국 24개의 해외법인 및 300여개가 넘는 해외 파트너사를 중심으로 한 네트워크를 이미 형성하였으며, 해상·항공·특송·벌크 및 프로젝스 화물운송 사업 영역에서 고객사의 수출입 물량을 안정적으로 서비스하고 있습니다.
이를 위해 고객사의 니즈를 파악하고 요청사항에 대한 대응체제를 온라인(On-line)으로 정립하고자 VOC(Voice of Customer ; 고객응대서비스) 채널 오픈을 준비 중에 있으며, 고객사의 수출입물류 체제를 진단하고 컨설팅해 최적의 운송루트와 운임 경쟁력으로 고객만족을 추구하고 있습니다.
지난해 하반기에는 글로벌 엘리베이터 제조업체인 오티스(OTIS)로부터 수출입 우수협력업체상을 수상했는데, 정량적으로는 15%의 국제 운송비용 절감, 정성적으로는 긴급 대응 및 화물추적서비스를 성공적으로 구축한 고객감동 물류서비스 사례가 아닌가 생각합니다.
CJ GLS는 지속적으로 해외 네트워크의 확장, 글로벌 고객사 확대, 국내기업과의 전략적 해외 동반 진출 등의 노력을 지속적으로 전개할 것입니다.
Q. 최근 활발 한 해외 활동을 하고 계신 것으로 알고 있습니다. 현재까지 국제물류 활동을 위해 준비해 오신 일들을 간단히 설명해 주십시요.
A. 글로벌 포워딩 사업영역에서 가장 중요한 것은 해상·항공의 운임경쟁력, 네트워크, 서비스의 세가지로 요약됩니다. 이러한 역량은 결코 단기간에 형성되는 것이 아닌 만큼 CJ GLS는 지속적인 투자를 통해 장기적인 GLSP(Global Logistics Service Provider)를 추구하고 있습니다.
국내/해외 전문가 영입을 통한 물류 컨설팅 역량 강화에 주력하는 한편, 유럽 및 남미 등에 네트워크를 확대하는 전략도 진행중에 있습니다.
또한, CJ GLS는 3년이 넘는 기간동안 심혈을 기울여 자체 개발한 DMS라는 자체 포워딩 시스템을 보유하고 있는데, 이는 모바일, PDA 기반의 첨단 물류운영 기법을 도입한 원스톱 국제물류 통합서비스 시스템이며 TCC(Total Control Center), NELS(New Enterprise Logistics System), TMS(Transport Management System) 등과 연계하여 고객의 물류 특성과 현지 실태에 맞게 커스토마이징할 수 있는 장점이 있습니다.
당사 멕시코법인의 고객인 글로벌 전자업체의 생산공장 사례만 보더라도 당사가 제시한 인·아웃바운드 SCM 프로세스 진단과 개선을 통해 해외법인-공급업체 간의 유기적인 공급망 체계를 성공적으로 구축할 수 있었던 것은 당사의 지속적인 네트워크 및 IT 서비스에 대한 투자의 성과라 할 수 있습니다.
이러한 장기적인 안목을 기반으로 CJ GLS는 해외법인과 연계한 업그레이드된 서비스에 주력하여 고객의 가치를 창출하며 활발한 해외활동을 지속하고 있습니다.
Q. 마이애미 공동물류센터와의 MOU를 통해 기대되는 효과는 무엇입니까?
A. RMASUUS 7월 CJ GLS는 대한무역투자진흥공사(KOTRA)와 함께 중남미에 진출하려는 국내 중소 기업 수출입 물류지원을 목적으로 마이애미 공동물류센터를 오픈했습니다. 중소기업은 해외에 진출할 때 비용 문제나 창고, 물류정보 부족 등으로 인해 독자적인 물류센터 구축에 많은 어려움을 겪고 있으며, CJ GLS와 KOTRA에서는 이를 근본적으로 해결하기 위해 당사의 글로벌 해외 네트워크를 활용한 성공적인 수출입 물류지원을 수행하고 있습니다.
마이애미 공동물류센터는 입주 중소기업에게 해상·항공 국제물류, 창고보관 및 육상운송서비스 등 토털물류서비스를 제공하며, 플로리다 주 도럴 지역에 위치한 약 6,000㎡(1,815평) 규모로 운영되고 있습니다.
국내 기업의 해외 진출 활성화를 위해서는 국내 물류업체와의 동반 진출을 통한 물류 효율화가 필수 조건인데, CJ GLS는 동반진출을 통한 해외 물류지원 및 글로벌 해외 네트워크와 연계한 현지의 물류, 시장정보를 제공을 통해 국내 제조업체는 성공적인 해외진출이 가능하며, CJ GLS는 신규 고객의 확보 로 상호 Win-Win할 수 있는 기대 효과가 있습니다.
Q. 국제물류시장이 큰 변화를 맞고 있는 것 같습니다. CJ GLS에서는 어떻게 시장은 분석·전망하고 있습니까?
A. 현재 글로벌 물류시장은 복잡하고 다양한 운송경로가 혼재하는 시장입니다. 국내물류와 해외물류, 현지 Local 물류가 구분되지 않는 글로벌 SCM시장이며, 이를 최적화하고 고객사에 맞게 커스토마이징할 수 있는 글로벌 물류 기업만이 생존하는 치열한 마켓이기도 합니다.
게다가 파생수요라 할 수 있는 물류시장은 BDI, CCFI, HR, NOL Index 등의 각종 해운지수로도 예측이 어려운 시장이며, RFID나 글로벌 비지빌리티(Visibility)와 모니터링을 요구하는 IT 기반의 물류를 구현해야 하는 4PL 로지스틱스 마켓이기도 합니다.
그럼에도 불구하고 현재 국제물류시장은 세계경제의 회복과 더불어 무한한 성장가능성을 보유한 마켓임에는 틀림없으며, 실제 2010년 상반기 세계 10대 항만의 컨테이너 물동량이 전년대비 11.4~35.8%의 높은 성장률을 기록하였습니다. 하반기에도 해상 컨테이너 물량의 증대는 꾸준할 것으로 예측되며 해운 선사는 선복조절과 계선, GRI 및 PSS 등의 전략적 방안으로 수익창출에 주력할 것으로 생각됩니다. 또한, 중국의 철광석 수요 및 곡물 교역량 증가에 따른 Bulk시장 활성화, 세계 항공물량의 증대에 따른 안정적인 시장이 형성되리라 생각됩니다.
CJ GLS는 CJ 브랜드 이미지와 당사가 보유한 핵심역량을 기반으로 국제물류시장을 면밀히 분석하고 예측하여 한 발 앞서가는 미래형 물류서비스로 고객만족을 달성하겠습니다.
Q. 국내 물류기업이 글로벌 물류기업으로 거듭나기 위해 중요한 부분은 무엇이라고 생각하십니까?
A. 글로벌 국제물류시장에서 낮은 운임만으로 승부하는 시대는 이미 지났다고 생각합니다. 국내 물류기업이 글로벌 물류 전문기업으로 거듭나기 위해서는 기업이 가진 핵심역량을 바탕으로 선택과 집중을 통한 차별화 전략을 수립하는 것이 가장 중요합니다.
다시 말씀드리자면, 가장 잘 할 수 있는 것과 다른 기업이 가장 잘 하는 것을 구분하여 차별화해야 할 것입니다. 또한, 앞서 말씀 드린대로 네트워크의 중요성을 빼놓을 수 없습니다. 필요하다면, 성장 가능성을 보유한 기존 업체와의 M&A를 통해서 네트워크의 확대는 물론 고객사 확보를 통한 볼륨디스카운트 및 인프라를 전략적으로 활용하는 것도 중요한 부분이라고 생각합니다. 이는 고객사에 맞는 국제물류수행 컨설팅 역량을 보유함에 있어 기본적인 요소이며, 물류기업이 마켓에서 얻는 평판과 성장잠재력은 글로벌 물류기업으로 거듭나기 위해 갖추어야 할 근원적이며 중요한 요인입니다.
Q. 현재 계획하고 계신 서비스는 무엇입니까?
A. CJ GLS는 기존 사업영역에 안주하지 않고 글로벌 자체 네트워크 및 파트너사를 활용하여 다양한 벌크 프로젝트 카고 핸들링 경험을 토대로 고객사의 요구에 부합하는 맞춤형 서비스를 제공하고자 노력하고 있습니다. 대두·대두박, 공장설비, 석탄, 광물 등의 다양한 벌크화물의 컨설팅 및 취급 경험을 바탕으로 안정적인 스페이스를 확보함은 물론 긴급물량, 특수화물 등에 대해서도 현지 통관 및 내륙운송의 복합운송 서비스를 제공합니다. 이는 현지 주요 네트워크 및 해외 파트너사를 통한 조달 및 재고관리, 유통가공, 납품물류 서비스가 가능하기 때문이며 이것이 타 국제물류업체와의 차별화된 경쟁력 요인입니다. 또한, CJ GLS는 컨테이너 해상운송서비스 이외에도 중국 및 인도네시아 광산의 석탄, 광물 등 년간 1,000만톤 이상의 벌크 화물 수입 및 해외공장설비 이전 프로제특 화물운송도 직접 수행하고 있습니다.
지속적으로 글로벌 수준의 MNC(Multi National Company) 고객의 해상·항공 및 복합운송 물량을 확보함에 주력할 것이며, 필요하다면 M&A를 통한 국제물류사업의 경쟁력을 확보하는 것도 고려할 것입니다. 사업 포트폴리오 다각화를 위해 프로젝트사업, 항공·특송, 해운항만 고부가가치 부대사업을 위한 전략적 방안을 모색중이며, 국내 및 해외 거점 확보에도 주력할 것입니다.
Q. CJ GLS의 향후 목표는 무엇이며 목표를 위해 어떠한 준비를 하고 계십니까?
A. CJ GLS는 2020년 세계 10대 글로벌 물류기업을 목표로 하고 있습니다.
이를 위해 고객의 세분화된 시장을 정확히 파악하고 이에 부합하는 역량을 보유하기 위해 다각도로 노력하고 있습니다. 직원을 대상으로 중국어 등 제3외국어 교육을 실시하는 한편, 글로벌인재를 육성하기 위한 마스터플랜도 진행중에 있습니다. 공정한 절차를 통해 선발된 인력은 해외파견의 업무경험을 통해 글로벌 운영역량을 보유한 CJ GLS의 핵심인재로 자리잡아 가고 있습니다.
상반기에는 항공역량 강화를 위해 인천공항의 특송 통관장 및 인천공항 물류창고 인프라를 확대했으며, 지속적으로 해외법인의 영업력 증대와 해외 로컬서비스를 강화해 나갈 예정입니다. 그리고 2013년까지 16개국 30개 해외 법인으로 해외직영네트워크를 확대해 차별화 된 국제물류서비스로 2013년 아시아 대표 글로벌 물류기업으로 거듭나기 위해 최선의 노력을 경주할 것입니다. 감사합니다.
2011년 3월 24일 목요일
665- Types of Sandwiches (102)
What kind of sandwiches do you like? Learn how to talk about them in English on this episode.
Slow dialogue: 1:07
Explanations: 2:32
Fast dialogue: 20:21
Geraldo: I am so hungry. When can we go eat?
Natasha: Just another minute and I’ll be finished here. What do you have a craving for?
Geraldo: I want a good sandwich, maybe a BLT or a pastrami on rye. Now that I think of it, a Reuben or a club sandwich would really hit the spot. I wonder if Nathan’s is still open.
Natasha: I doubt it. It’s really late.
Geraldo: In that case, maybe we can find a diner where I can get a French dip or a cheesesteak sandwich. I’d even settle for a tuna or chicken salad sandwich.
Natasha: The nearest diner is closed for renovations, remember?
Geraldo: What are we going to do?
Natasha: I know of a place that’s open and ready to serve.
Geraldo: Where?
Natasha: My place.
Geraldo: You can make me a good sandwich?
Natasha: You’ll have a choice of grilled cheese or peanut butter and jelly. What do you say?
Geraldo: I guess beggars can’t be choosers.
Script by Dr. Lucy Tse
Slow dialogue: 1:07
Explanations: 2:32
Fast dialogue: 20:21
Geraldo: I am so hungry. When can we go eat?
Natasha: Just another minute and I’ll be finished here. What do you have a craving for?
Geraldo: I want a good sandwich, maybe a BLT or a pastrami on rye. Now that I think of it, a Reuben or a club sandwich would really hit the spot. I wonder if Nathan’s is still open.
Natasha: I doubt it. It’s really late.
Geraldo: In that case, maybe we can find a diner where I can get a French dip or a cheesesteak sandwich. I’d even settle for a tuna or chicken salad sandwich.
Natasha: The nearest diner is closed for renovations, remember?
Geraldo: What are we going to do?
Natasha: I know of a place that’s open and ready to serve.
Geraldo: Where?
Natasha: My place.
Geraldo: You can make me a good sandwich?
Natasha: You’ll have a choice of grilled cheese or peanut butter and jelly. What do you say?
Geraldo: I guess beggars can’t be choosers.
Script by Dr. Lucy Tse
- craving for: 열망.
- BLT = Becon, Lettuce, Tomato
- pastrami = seasoned smoked beef
- rye = 호밀
- hit the spot = it does really what it should do
- settle for = to accept in spite of disagreements because that's the best that you can get
English Cafe #283
Topics: The FBI; Famous Americans: Margaret Mead; shall versus should versus supposed to; beneath versus underneath; fo’ shizzle my nizzle
Words:
investigation
threat
to cross state lines
mail fraud
wiretapping
counterterrorism
g-men
anthropologist
to come of age
casual sex
to open (someone)'s eyes
role model
shall
should
supposed to
beneath
underneath
fo’ shizzle my nizzle
Words:
investigation
threat
to cross state lines
mail fraud
wiretapping
counterterrorism
g-men
anthropologist
to come of age
casual sex
to open (someone)'s eyes
role model
shall
should
supposed to
beneath
underneath
fo’ shizzle my nizzle
661- Demanding on Apology
It’s not too late to apologize for the things you did wrong in life. Find out what happens when you don’t in this episode.
Slow dialogue: 1:32
Explanations: 2:54
Fast dialogue: 13:09
Vera: That was uncalled for. You owe me an apology!
Alvaro: Chill out. It was a joke! 진정해
Vera: It wasn’t funny and it crossed the line. 정도를 넘어섰어.
Alvaro: Why are you freaking out? Get over it. I was just joking.
Vera: You really hurt my feelings.
Alvaro: For God’s sake, I didn’t mean it. I take it back, okay?
Vera: You do?
Alvaro: Yes, I do.
Vera: And you’re sorry? You really regret what you said?
Alvaro: I’m sorry you heard my joke.
Vera: That’s not a real apology. You owe me a real apology. What you said was cruel.
Alvaro: I made a joke about you being over the hill. You’re clearly not over the hill, so it was clearly a joke. Okay?
Vera: Do you really think I’m old?
Alvaro: No, I don’t. But you know what you’re doing to me right now? You’re taking years off my life!
Script by Dr. Lucy Tse
Slow dialogue: 1:32
Explanations: 2:54
Fast dialogue: 13:09
Vera: That was uncalled for. You owe me an apology!
Alvaro: Chill out. It was a joke! 진정해
Vera: It wasn’t funny and it crossed the line. 정도를 넘어섰어.
Alvaro: Why are you freaking out? Get over it. I was just joking.
Vera: You really hurt my feelings.
Alvaro: For God’s sake, I didn’t mean it. I take it back, okay?
Vera: You do?
Alvaro: Yes, I do.
Vera: And you’re sorry? You really regret what you said?
Alvaro: I’m sorry you heard my joke.
Vera: That’s not a real apology. You owe me a real apology. What you said was cruel.
Alvaro: I made a joke about you being over the hill. You’re clearly not over the hill, so it was clearly a joke. Okay?
Vera: Do you really think I’m old?
Alvaro: No, I don’t. But you know what you’re doing to me right now? You’re taking years off my life!
Script by Dr. Lucy Tse
- uncalled for: unkind, unfair
- freaking out: fear, anger, excitement
- For God’s sake: used to emphasize it is important to do something, used to show you are annoyed (do not recommend to use often)
- being over the hill: get old
- taking years off my life: looks young (but here means.. 내 삶 갉아 먹고 있잖아!)
- ex) The new hairstyle takes yeas off her.
2011년 3월 23일 수요일
669-Making Controversial Comments (109)
Americans avoid talking about politics and religion with strangers. Find out what happens when a husband and wife discuss such controversial topics in this episode.
Slow dialogue: 1:25
Explanations: 2:36
Fast dialogue: 17:30
Vivian: That news commentator should be fired for making such inflammatory comments. At least I won’t watch this show again until she is.
William: As usual, you’re making a mountain out of a molehill. She was just expressing her opinion, albeit a controversial one.
Vivian: Her opinion is offensive. Mark my words: Before the end of the week, a lot of people will be up in arms calling for her head on a platter.
William: I doubt it. It’ll all blow over. It’s just a tempest in a teapot.
Vivian: No way. She’ll never get away with it.
William: Oh, yeah?
Vivian: Yeah.
William: Do you want to make a bet?
Vivian: Sure, I’ll take that bet. What does the winner get?
William: Just the pleasure of seeing the other person eat her words.
Script by Dr. Lucy Tse
Slow dialogue: 1:25
Explanations: 2:36
Fast dialogue: 17:30
Vivian: That news commentator should be fired for making such inflammatory comments. At least I won’t watch this show again until she is.
William: As usual, you’re making a mountain out of a molehill. She was just expressing her opinion, albeit a controversial one.
Vivian: Her opinion is offensive. Mark my words: Before the end of the week, a lot of people will be up in arms calling for her head on a platter.
William: I doubt it. It’ll all blow over. It’s just a tempest in a teapot.
Vivian: No way. She’ll never get away with it.
William: Oh, yeah?
Vivian: Yeah.
William: Do you want to make a bet?
Vivian: Sure, I’ll take that bet. What does the winner get?
William: Just the pleasure of seeing the other person eat her words.
Script by Dr. Lucy Tse
2011년 3월 22일 화요일
670-Making Controversial Commnets
We all make mistakes. Learn how to talk about forgiving someone who has done you wrong in this episode.
Slow dialogue: 1:09
Explanations: 3:03
Fast dialogue: 19:42
Luc: You’ll never guess who called and left a voicemail message today.
Angela: Who?
Luc: Barbara!
Angela: Oh, really? What did she want?
Luc: She said she was calling to RSVP for our party this Saturday.
Angela: Did she?
Luc: Stop playing innocent with me. Did you or did you not invite her to our party this Saturday?
Angela: I may have. Okay, I did.
Luc: Correct me if I’m wrong, but didn’t you and Barbara have a knock-down, drag-out fight last month?
Angela: We may have.
Luc: And didn’t you say that you’d never speak to her again much less invite her over to our house?
Angela: That’s water under the bridge. You know what they say: “To err is human, to forgive divine.”
Luc: I can’t believe my ears. You ranted and raved for days that you’d hold against her for the rest of your life all of the terrible things she said about you.
Angela: I was being overdramatic. I don’t think I ranted and raved, actually. We just had a little spat. It’s best just to forgive and forget.
Luc: Unbelievable! Why can’t you have a selective memory when we have fights?
Script by Dr. Lucy Tse
- RSVP: V. répondez s'il vous plaît(please reply)
- Much less: 하물며 ~ 은 아니다, 더욱이, and certainly not
I don't want even to see her, much less speak to her. - That’s water under the bridge. 이미 지나간 일이잖니.
- err= make a mistake
- rant and rave = 소리지르다, 고함치다 show that you are angry by shouting or complaining loudly for a long time
- Spat: 옥신각신 함 disagreements
2011년 3월 21일 월요일
사회책임경영 펴는 ‘착한기업’에 인센티브를
경제·환경·사회 균형발전 위한ISO26000 모델 올해부터 발효
» 이원재/한겨레경제연구소장
[싱크탱크 맞대면]‘사회책임경영(CSR)’ 갑론을박
어릴 적 어머니께서 읽어 주시던 동화책의 결말은 늘 비슷했다. ‘착한 그들은 결국 승리했고, 오래오래 행복하게 살았다.’ 이 줄거리는 기업의 세계에서도 사실일까? 착한 기업, 책임 있는 기업은 무한경쟁사회에서도 성공하고 오래 지속될 수 있을까?
사회책임경영(CSR), 또는 지속가능경영이라는 말이 유행이다. ‘초과이익공유제’를 놓고 정운찬 동반성장위원장과 이건희 삼성 회장 사이에 벌어진 설전이 이 화두를 더욱 뜨겁게 만들었다. 사회책임경영 국제표준인 ISO26000이 올해부터 발효되면서 더욱 관심이 높아지고 있다. 일본에서 일어난 사상 최악의 지진해일 재난에 대한 기업의 지원도 늘어나고 있다.
사회책임경영을 다른 말로 ‘지속가능경영’이라 부른다. 이때 지속가능성(sustainability)은 두 가지 의미를 함께 내포한다. 첫째는 우리가 속한 사회 전체의 지속가능성이고, 둘째는 개별 기업의 지속가능성이다. 대체로 사회 전체의 지속가능성을 높이는 경영을 하는 기업은, 개별적 지속가능성도 높아질 것이라는 게 기본 취지다.
ISO26000에서는 사회책임경영을 ‘지속가능한 발전(sustainable development)을 위한 개별 조직의 노력’으로 정의한다. 지속가능한 발전이란, 경제·환경·사회 세 영역을 균형 있게 고려한 발전 모델이다. 과거 경제 성장만 추구하던 발전 모델이 기후변화와 빈곤 등의 심각한 환경적·사회적 문제를 낳게 되자, 이를 반성하며 나온 개념이다.
» 사회책임경영의 사회적·경영적 연결고리
그런데 만일, 기업이 속해 있는 사회의 법과 제도와 관습이 지속가능한 발전을 지지하지 않는다면, 그래도 사회책임경영을 하는 기업이 더 장수할까?
기업은 제약조건 아래서 이윤을 극대화하기 위해 노력하는 존재다. 제도는 중요한 제약 조건이다. 만일 한 사회의 법과 제도와 관습이 지속가능한 발전을 지향하는 것이라면, ‘착한 기업’이 성공할 가능성은 매우 높아질 것이다. 제도가 기업에 단기 이윤 극대화, 외형 성장, 비용 절감만을 요구한다면, ‘착한 기업’은 오히려 성공하기 어려워진다.
1980년대 나이키를 돌이켜 생각해 보자. 본사에서는 디자인과 마케팅만을 맡고 아시아 저임금 국가에 생산과정 전체를 아웃소싱하는 방법으로 비용을 획기적으로 낮췄다. 싼값과 세련된 디자인으로 소비자의 사랑을 받았다.
그런데 나이키의 하청을 받은 저임금국 업체들은 어린이를 고용해 학교도 보내지 않고 저임금 장시간노동을 시켜 물건을 댔다. 이 사실이 알려지자, 미국의 소비자단체들이 들고일어나 불매운동을 하고, 사회책임 투자자 집단이 투자를 철회하겠다고 으름장을 놓았다.
결국 나이키는 두 손을 들고, 제3세계 국가에서 아동노동을 없애고 노동 기준을 대폭 향상시키며, 협력업체 감사를 사회적 책임 관점으로 하겠다고 발표했다. 미국의 사회운동이라는 ‘제도’가 사회책임경영을 이끌어낸 것이다. (이건 별로 적절하지 못한 예시 같아. 소비자운동이 제도는 아니지 않나?)
한국 사회에서 ‘착한 기업’을 성공하게 해주는 제도적 환경은 아직 걸음마 단계다. 말은 많지만 행동은 적고, 담론은 많지만 제도는 취약한 상황이다.
가장 시급히 도입해야 할 것은, 사회적 책임 관련 보고서 발간을 의무화하는 제도다. 유럽연합을 비롯해 브라질, 남아프리카공화국 등 세계 주요국 증권거래소들은 속속 사회책임 보고서 발간을 의무화하고 있다. 금융시장에서 공모를 통해 자금을 조달하려면 재무 정보를 공시해야 한다. 이를 재무 정보뿐 아니라 사회적 책임 관련 정보로 넓히자는 이야기다. 투자자나 소비자는, 기업의 재무 현황뿐 아니라 사회책임경영 현황에 대해서도 알 권리가 있다.
2010년 60여곳의 한국 기업이 사회적 책임 관련 보고서를 발간했다. 그러나 대부분의 경우 그 내용은 미화 일색이며, 쟁점을 제대로 다루지 않고 있다. 적자가 나도 그대로 보고하는 재무 정보와는 딴판이다. 책임 있고 객관적인 기관에서 제3자 검증을 엄격하게 받아 보고서를 발간하도록 해야 이런 문제가 해결된다. 또한 비용부담 때문에 대기업 중심으로 보고서가 발간되는데, 중소기업도 사회책임 관련 보고서 발간이 가능하도록 지원정책이 강화되어야 한다.
국민연금을 비롯한 연기금의 책임도 막중하다. 국민연금은 국민의 미래를 맡아 운용하고 있는 곳이다. 단기적 수익률만 생각해서 국민의 미래를 파괴하는 반환경적, 반사회적 기업에 투자한다면 그야말로 직무 유기이다. 주식 자산 전체가 환경, 사회, 지배구조 이슈를 고려해 투자되도록 해야 한다.
그 위상이나 책임에 견줘, 국민연금의 사회책임투자 관련 대응은 너무나 소극적이다. 미국의 캘퍼스(캘리포니아 공무원퇴직연금)가 애플의 지배구조 문제를 공개적으로 제기하는 것과는 딴판이다. 오죽하면 유럽 연기금이 먼저 나서서 한국의 현대자동차와 삼성전자의 사회책임경영 관련 문제제기를 하는 판국이다.
소비자의 역할도 크다. 가장 큰 단일 소비자인 정부 조달체계부터 변화가 필요하다. 정부 구매 때의 평가 항목에 해당 기업의 사회적, 환경적 책임과 관련된 지표를 비중 있게 넣어야 한다. 정부 조달 참여 때 사회책임경영 보고서를 제출하도록 하고 이를 평가하는 것으로 시작할 수 있다.
장기적으로 소비자 의식을 변화시키기 위해서는, 학교에서부터 기업의 사회적 책임에 대한 교육을 실시해야 한다. 값싼 제품을 골라 사는 ‘알뜰 소비’가 미덕인 시대는 지났다. 지금은 착한 제품을 골라 사는 ‘책임 소비’가 미덕인 시대이다. 미래 소비의 주역인 지금의 학생들이 책임 있는 소비자가 되도록 교육과정을 개선해야 한다.
제도가 시장에 개입하면 비효율이 생긴다는 주장을 펼치는 사람이 있다. 그러나 시장은 그 자체가 제도다. 그 제도를, 약탈자가 실패하고 책임 있는 이가 성공하도록 바꾸자는 것이다. ‘보이지 않는 손’이 선한 기업을 돕는 시스템을 만들 수 있다.
극단적 자유시장론자로 알려진 밀턴 프리드먼조차도 1970년에 쓴 글에서 “기업 경영자의 책무는 ‘법과 윤리적 관습이 내포한 사회의 기본 규칙을 지키는 한도 내에서’ 최대한의 돈을 버는 것”이라고 했다. 우리는 지금 ‘착한 기업’에 더 많은 인센티브를 주고 ‘나쁜 기업’을 솎아낼 수 있는 법과 윤리적 관습을 마련해야 한다. 밀턴 프리드먼도 크게 불만을 갖지 않을 것이다.
지금 우리 시장은 책임 있는 기업에 우호적이지 않다. 이들을 위한 당근을 더 많이 심어야 한다. 그것이 바로 정의이고 진보이며, 동시에 효율이다.
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