어떤 사회적인 현상(결과)이 나타나려면 그 원인이 있기 마련입니다. 그 원인이 되는 요소를 학술적인 용어로 외생변수[外生變數, exogenous variable] 라고 하고, 그 나타나는 결과를 내생변수 [內生變數, endogenous variable] 라고 합니다.
수학적인 말로 설명하면 못알아들을 테니 풀어서 설명하자면 어떤 경제 현상을 이해하기 쉬운 체계로 나타낼 수 있을 때 그 경제체계 외부에서 결정되어 충격으로 전해지는 변수가 외생변수입니다. 즉 자연적 ·기술적 ·사회적 ·정치적 또는 제도적 여러가지 힘에 의해 결정되는 경제요인을 말하고, 그 요인에 의해서 나타나는 결과가 내생변수가 되죠.
보기를 들어 한국내 기름값이 상승했다고 해볼까요? 그렇다면 해외생산량, 수송비나 인건비 상승, 기후조건 악화 같은 것이 외생변수입니다. 그 외부조건의 변화에 의해서 기름값이라는 내생변수가 상승하게 되는 것이죠.
그런데 어떤 경제현상(모델)에서 어느 변수가 외생인가 또는 내생인가는 미리 결정되는 것은 아니며, 각각의 모델의 성질에 의해서 그때마다 바뀌게 됩니다. 일반적으로 내생변수는 가격 ·임금 ·이자율 ·국민소득 ·소비 ·투자 등의 경제변수인 경우가 많습니다.
외생변수에는 여건변수와 정책변수가 있습니다. 한 나라의 경제를 설명하는 모델에서는 기온 ·강우량 등의 기상조건과 같이 분명히 외생적이라고 생각되는 변수 외에 해외경제의 동향 등도 여건변수가 되죠. 이에 반하여 일국 경제의 정책운영에 관련되는 변수, 예를 들면 재정지출이나 공정이율(公定利率) 등은 정책변수가 됩니다.
2010년 12월 6일 월요일
BLUESKY in HeavenS :: 법륜스님의 주례사
오늘 두 분이 좋은 마음으로 이렇게 결혼을 합니다. 그런데 이렇게 좋은 서로 사랑하는 마음으로 결혼을 하는데, 이 마음이 십 년, 이십년, 삼십 년 가면 얼마나 좋겠습니까.
여기 앉아 계신 분들 결혼식장에서 약속한 것 다 지키고 살고 계십니까? 이렇게 지금 이 자리에서는 검은 머리가 하얀 파뿌리가 될 때까지 아무리 어려운 일이 있거나, 어떤 고난이 있더라도 서로 아끼고 사랑하며 서로 돕고 살겠는가 물으면, 예 하며 약속을 해놓고는 3일을 못 넘기고 3개월, 3년을 못 넘기고 남편때문에 못살겠다, 아내 때문에 못살겠다 이렇게 해서 마음으로 갈등을 일으키고 다투기 십상입니다. 그래서 그렇게 결혼하기를 원해 놓고는 살면서는 아이고 괜히 결혼했다, 이럴 줄 알았으면 안 하는 게 나았을걸, 후회하는 마음을 냅니다.
그럼 안 살면 되는데 이렇게 많은 사람들 앞에서 약속을 해놓고 안 살수도 없고 이래 어영부영하다가 애기가 생기니까 또 애기 때문에 못하고, 이렇게 하면서 나중에는 서로 원수가 되어 가지고, 아내가 남편을 아이고 웬수야 합니다. 이렇게 남편 때문에, 아내 때문에 고생 고생하다가 나이 들면서 겨우 포기하고 살만하다 싶은데, 이제 또 자식이 애를 먹입니다. 자식이 사춘기 지나면서 어긋나고 온갖 애를 먹여가지고, 죽을 때까지 자식때문에 고생하며 삽니다. 이것이 인생사입니다.
그래서 이렇게 결혼할 때는 다 부러운데, 한참 인생을 살다보면 여기 이 스님이 부러워, 아이고 저 스님 팔자도 좋다 이렇게 됩니다. 이것이 거꾸로 된 것 아닙니까? 스님이 되는 것이 좋으면 처음부터 되지, 왜 결혼해 살면서 스님을 부러워합니까? 이렇게 인생이 괴로움 속에 돌고 도는 이유가 있습니다.
오늘 제가 그 이유를 말할 테니, 두 분은 여기 앉아 있는 사람(하객들)처럼 살지 마시기 바랍니다. 서로 이렇게 좋아서 결혼하는데 이 결혼할 때 마음이 어떠냐, 선도 많이 보고 사귀기도 하면서 남자는 여자를, 여자는 남자를 이것 저것 따져보는데, 그 따져보는 그 근본 심보는 덕 보자고 하는 것 입니다.
저 사람이 돈은 얼마나 있나, 학벌은 어떻나, 지위는 어떻나, 성질은 어떻나, 건강은 어떻나, 이렇게 다 따져 가지고 이리저리 고르는 이유는 덕 좀 볼까 하는 마음입니다. 손해볼 마음이 눈꼽만큼도 없습니다. 그래서 덕 볼 수 있는 것을 고르고 고릅니다. 이렇게 골랐다는 것은 덕 보겠다는 마음이 있습니다.
그러니 아내는 남편에게 덕 보고자 하고, 남편은 아내에게 덕 보겠다는 이 마음이, 살다가 보면 다툼의 원인이 됩니다. 아내는 30%주고 70% 덕 보자고 하고, 남편도 자기가 한 30%주고 70% 덕 보려고 하니, 둘이 같이 살면서 70%를 받으려고 하는 데, 실제로는 30%밖에 못 받으니까 살다 보면 결혼을 괜히 했나 속았나 하는 생각을 십중팔구는 하게 됩니다.
속은 것은 아닌가, 손해 봤다는 생각이 드니까 괜히 했다, 이런 생각이 듭니다. 그런데 이 덕 보려는 마음이 없으면 어떨까? 좀 적으면 어떨까요?
아이고 내가 저분을 좀 도와 쥐야지, 저분 건강이 안 좋으니까 내가 평생 보살펴 줘야겠다. 저분 경제가 어려우니 내가 뒷바라지 해줘야겠다, 아이고 저분 성격이 저렇게 괄괄 하니까 내가 껴안아서 편안하게 해줘야겠다. 이렇게 베풀어줘야겠다는 마음으로 결혼을 하면, 길가는 사람 아무하고 결혼해도 별 문제가 없습니다. 그런데 덕보겠다는 생각으로 고르면, 백 명 중에 고르고 고르고 해도, 막상 고르고 보면 제일 엉뚱한 걸 고른 것이 됩니다.
그래서 옛날 조선시대에는 얼굴도 안보고 결혼해도 잘 살았습니다. 시집가면 죽었다 생각하거든...죽었다 생각하고 시집을 가보니 그래도 살만하니까 웃고 사는데, 요새는 시집가고 장가가면 좋은 일이 생길까 기대하고 가보지만 가봐도 별 볼 일이 없으니까, 괜히 결혼했나 후회가 됩니다. 결혼식하고 며칠 안 돼서부터 후회하기 시작합니다. 어떤 사람은 결혼하기 전부터 후회하는 사람도 있습니다. 왜냐, 신랑신부 혼수 구하러 다니다가 의견차이가 생겨서 벌써 다투게 됩니다. 안 했으면 하지만 날짜 잡아놔서 그냥 하는 사람들도 제가 많이 봅니다.
오늘 이 자리의 두 사람이 여기 청년정토회에서 만나서 부처님법문 듣고 했으니까, 제일 중요한 것은 오늘 이 순간부터는 덕보겠다는 생각을 버려야 됩니다. 내가 아내에게, 내가 남편에게 무얼 해줄 수 있을까, 내가 그래도 저분하고 살면서 저분이 나하고 살면서 그래도 좀 덕봤다는 생각이 들도록 해줘야 않느냐, 이렇게만 생각을 하면 사는데 아무 지장이 없습니다.
그런데 심보를 잘못 가져놓고 자꾸 사주팔자를 보려고 합니다. 궁합본다고 바뀌는 게 아닙니다. 바깥 궁합 속 궁합 다보고 삼 년을 동거하고 살아봐도 이 심보가 안 바뀌면 사흘 살고 못삽니다.
그러니 이 하객들은 다 실패한 사람들이니까 괜히 둘이 잘살면 심보를 부립니다. 남편에게 ＇왜 괜히 바보같이 마누라에게 쥐어 사나, 이렇게 할 것 뭐 있나＇하고, 아내에게는 '니가 왜 그렇게 남편에게 죽어 사나, 니가 얼굴 이 못났나 왜 그렇게 죽어 사노' 이렇게 옆에서 살살 부추기며, 결혼할 땐 박수치지만 내일부터는 싸움을 붙입니다.
이런 말은 절대 들으면 안됩니다. 이것은 실패한 사람들이 괜히 심술을 놓는 것입니다. 이 뭐라고 해도 나는 남편에게 덕되는 일 좀 해야 되겠다. 남이 뭐라 그러든, 어머니가 뭐라 그러든 아버지가 뭐라 그러든, 누가 뭐라 그러든 나는 아내에게 도움이 되는 남편이 되어야겠다 이렇게 지금 이 순간 마음을 딱 굳혀야 합니다. 괜히 애까지 낳아놓고 나중에 이혼한다고 소란피우지 말고 지금 생각을 딱 굳혀야지.
그렇게 하시겠어요? 덕 봐야 돼요? 손해 봐야돼요? '손해보는 것이 이익이다' 이것을 확실하게 가져야 합니다. 오늘 두분 결혼식에 참여한 사람들은 반성 좀 해야합니다.
이렇게 두 분의 마음이 딱 합해지면, 어떻게 되느냐, 아내의 오장육부가 편안해집니다. 이 오장육부가 편해지면 어떻게 되느냐, 임신해서 애기를 갖게 될 때 영가들도 죽을 때 초조 불안해 죽은 귀신도 있고, 편안하게 도 닦다 죽은 사람도 있습니다.
편안한 데는 편안한게 인연을 맺어오고, 초조불안하면 초조불안한 게 딱 들어옵니다. 그래서 이것을 잉태라고 합니다. 태교가 아니고, 잉태할 때 여자가 마음이 편안한 상태에서 잉태를 하면 선신을 잉태를 하고, 심보가 안 좋을 때 잉태를 하면 악신을 잉태합니다. 처음에 씨를 잘 받아야 합니다. 그런데 대부분 결혼해 가지고 덕보려고 했는데 손해를 보니까, 심사가 뒤틀려 있는 상태에서 같이 자다보니 애가 생깁니다. 기도하고 정성 다해서 애가 생기는 것이 아니고, 그냥 둘이 좋아 가지고 더부덕덥덥 하다보니까 애기가 생겨버립니다.
그러니 이게 처음부터 태교가 잘못됩니다. 이렇게 잉태해 가지고는 성인낳기는 틀린 것입니다. 그리고 여러분들이 밥 먹고 짜증내고 신경질 내면, 나중에 위를 해부해보면 소화가 안되고 그냥 있습니다.
이 자궁이라는 것은 어머니의 오장육부하고 연결이 되어있습니다. 이것이 신경을 곤두세우고 짜증을 내면 오장육부가 긴장이 되어있습니다. 안에 있는 애기가 늘 긴장 속에서 살아가야 합니다. 그래서 이것이 선천적으로 신장질환이 생기든지 이이가 불안한 마음을 갖습니다. 엄마가 편안한 마음을 갖고 있고 원기가 늘 따뜻하게 돌고, 애기가 그안에 있으면 그렇게 편안할 수가 없어요. 그러니까 이 아이는 나중에 태어나도 선척적으로 도인처럼 편안한 사람이 됩니다..그러니까 남편이 어떻든, 세상이 어떻든 애를가진 이는 편안 해야합니다. 편안하려면 수행을 해야 합니다. 그런데 아내가 편안한 것은 누구의 영향을 받느냐 바로 남편의 영향을 받습니다.
남편이 애는 좋은애를 낳고 싶으면서 아내를 걱정시키면 좋은 아이를 낳을 수가 없습니다. 그러니까 아내가 애를 가졌다고 하면 집에 일찍 들어오고, 나쁜 것은 안 보여주고, 늘 아껴주고 사랑해줘서 거들어 줘야합니다.
시어머니들도 손자는 좋은 것을 보고 싶은데, 며느리를 볶으면 손자가 나쁜 애가 나옵니다. 그러니까 며느리가 편안하도록 해줘야합니다. 제일 중요한 것은 누가 뭐라고 해도 본인이 편안한 것이 제일 좋고, 주위에서도 이렇게 해줘야합니다.
이렇게 정신이 중요하고, 두 번째는 음식을 가려먹어야 합니다. 육식을 조금하고 채식을 많이 하고, 술 담배를 멀리하고 이렇게 해야 애기가 좋습니다.
그리고 세 번째, 애기를 낳은 후에 아무것도 모른다고 둘이서 서로 싸운다면 안됩니다. 한국에서 태어나면 한국말 배우고, 미국에서 태어나면 미국말 배우고, 일본에서는 일본말 배우고, 원숭이 무리에서 자라면 원숭이 되는 것이 사람입니다.
그러니까 어릴때 부모가 하는 것을 그대로 본받아서 아이의 심성이 됩니다. 그래서 옛날부터 세살 버릇 여든까지 간다는 말이 있습니다. 그런데 애기가 조그만하다고 애기를 옆에 두고 둘이서 짜증내고 다투면, 사진 찍듯이 그대로 아기 심성이 결정이 납니다. 그래서 아버지가 술주정하고 그러면 아이가 나는 크면 절대로 그렇게 안 할거야 하지만 크면 술주정합니다. 다투는 집에서 태어나면 자기는 크면 절대로 다투지 않겠다고 하지만 크면 다투게 되어있습니다. 왜냐하면 그대로 모방해서 하기 때문입니다.
그러니 애기를 낳으려면 직장을 다니지 말아요. 아니면 3년은 직장을 그만두어요. 아니면 애기를 업고 직장에 나가든지. 이렇게 해서 아이를 우선적으로 해야합니다. 아이를 우선적으로 하려면 아이를 낳고, 안 그러려면 안 낳아야 합니다. 안 그러면 아이가 복덩어리가 되는것이 아니라 아이가 인생을 망치는 고생덩어리가 됩니다 애 때문에 평생 고생하고 살게됩니다. 3년까지만 하면 과외 안 시켜도 괜찮고 아무 문제가 없습니다. 제 말 잘 들으십시오. 이렇게 안 하려면 낳지를 말고 낳으려면 반드시 이렇게 하십시오. 그래야 나도 좋고 자식도 좋고 세상도 좋습니다.
잘못 애 낳아서 키워놓으면 세상이 시끄럽습니다. 반드시 이것을 첫째 명심하십시오. 가정에서 이것이 첫째입니다.
두 번째, 제가 신도 분들 많이 만나보면, 애 때문에 시골 살면서 남편 떼어놓고 애 데리고 서울로 이사가는 사람, 애 데리고 미국에 가는 사람이 있는데 이것은 절대 안됩니다. 두 부부는 애기 세 살 때까지만 애를 우선적으로 하고 그 이후에는 어떤 일이 있더라도 남편은 아내, 아내는 남편을 우선으로 해야합니다.
애기는 늘 이차적으로 생각하십시오. 대학에 떨어지든지 뭘 하든지 신경쓰지 마십시오. 누가 제일 중요하냐, 아내요 남편이 첫째입니다. 남편이 다른 곳으로 전근가면 무조건 따라가십시요. 돈도 필요없습니다. 학교 몇 번 옮겨도 됩니다. 이렇게 남편은 아내를, 아내는 남편을 중심으로 놓고 세상을 살면 아이들은 전학을 열 번가도 아무 문제없이 잘삽니다.
그런데 애를 중심으로 놓고 오냐오냐 하면서 자꾸 부부가 헤어지고 갈라지면, 애는 아무리 잘해줘도 망칩니다.
여기도 그렇게 사는 사람 있을 것입니다. 오늘부터 정신차리십시오. 제 얘기를 선물로 받아 가십시오. 이렇게 해야 가정이 중심이 서고 가정이 화목해집니다. 이렇게 먼저 내가 좋고 가정이 화목한 것을 하면서 내가 사는 세상에도 기여를 해야합니다. 우리만 잘산다고 되는 것이 아닙니다.
그러니까 늘 내 자식만 귀엽게 생각말고, 이웃집 아이도 귀엽게 생각하고, 내 부모만 좋게 생각하지 말고 이웃집 노인도 좋게 생각하고, 이런 마음을 내면 어떠냐, 내가 성인이 되고 자식이 좋은 것을 본받습니다. 그리고 부모에게 불효하고 자식에게 정성을 쏟으면 반드시 자식이 어긋나고 불효합니다.
그런데 늘 자식보다는 부모를, 첫째가 남편이고 아내고, 두 번째는 부모가 돼야 자식이 교육이 똑바로 됩니다. 애를 매를 들고 가르칠 필요없이, 내가 늘 부모를 먼저 생각하면 자식이 저절로 됩니다. 그러니까 애를 키우다 나중에 저게 누굴 닮아 그러나 하면 안됩니다. 누굴 닮겠습니까. ? ..둘을 닮습니다. 다시 한번 말씀드립니다.
나쁜 인연을 지어서 나쁜 과보를 받아 나중에 후회하지 말고, 반드시 인연을 잘 지어서 처음에 조금만 노력하면 나중에 평생 편안하게 살수 있습니다.
두 부부는 서로 도움이 되는 사람이 되려고 해야합니다. 자식을낳으려면 잉태 할때와 뱃속에 있을 때, 세살 때까지가 중요하니 마음이 편안해야 하고 부부가 화합해야 합니다.
주로 결혼해서 틈이 생길 때 애가 생기고, 저 남자와 못살겠다 할 때, 애기를 키우기 때문에 아이들이 사춘기가 되면, 부모에게 저항을 하게 되는 것입니다. 애가 중학교까지 잘 다니다가 고등학교 가더니 그렇다, 친구 잘못 사귀어서 그렇다고 하지만, 그렇지가 않습니다. 콩 심은 데 콩 나고 팥 심은 데 팥 납니다.
그러니 이미 애기가 그렇게 되었거든 지금 엎드려서 참회를 하여야 고쳐집니다. 지금 이 부부는 안 낳았으니까 반드시 그렇게 낳아야 합니다.
세 번째 남편을 아내를 서로 우선시 하고 자식을 우선시 하지 않습니다. 첫째가 남편이나 아내를 우선시하고 둘째가 부모를 우선시하지, 남편이나 아내보다도 부모를 우선시 하면 안됩니다. 그것은 옛날 이야기입니다.
일단 아내와 남편을 우선시 할 것, 두 번 째 부모를 우선시 할 것, 세번째 자식을 우선시 할 것, 이렇게 우선 순위를 두어야 집안이 편안해집니다.
그러고 나서 사회의 여러 가지도 함께 기여를 하셔야 합니다. 이러면 돈이 없어도 재미가 있고, 비가 세는 집에 살아도 재미가 있고, 나물 먹고 물 마셔도 인생이 즐거워집니다. 즐겁자고 사는 거지 괴롭자고 사는 것이 아니니까, 두 부부는 이것을 중심에 놓고 살아야 합니다.
그래야 남편이 밖에 가서 사업을 해도 사업이 잘되고, 뭐든지 잘됩니다. 그런데 돈에 눈이 어두워 가지고 권력에 눈이 어두워 가지고, 자기 개인의 이익에 눈이 어두워 가지고 자기 생각 고집해서 살면 결혼 안 하느니보다 못합니다.
그러니 지금 좋은 이 마음 죽을 때까지 내생에까지 가려면 반드시 이것을 지켜야 합니다. 이렇게 살면 따로 머리 깎고 스님이 되어 살지 않아도, 해탈하고 열반할 수 있습니다. 그것이 대승보살의 길입니다. 제가 부주 대신 이렇게 말로 부주를 하니까 두 분이 꼭 명심하시기 바랍니다..
http://baking.tistory.com/entry/%EA%B0%90%EB%8F%99-%ED%94%8C%EB%9E%98%EC%8B%9C%EB%B2%95%EB%A5%9C%EC%8A%A4%EB%8B%98-%EC%A3%BC%EB%A1%80%EC%82%AC
여기 앉아 계신 분들 결혼식장에서 약속한 것 다 지키고 살고 계십니까? 이렇게 지금 이 자리에서는 검은 머리가 하얀 파뿌리가 될 때까지 아무리 어려운 일이 있거나, 어떤 고난이 있더라도 서로 아끼고 사랑하며 서로 돕고 살겠는가 물으면, 예 하며 약속을 해놓고는 3일을 못 넘기고 3개월, 3년을 못 넘기고 남편때문에 못살겠다, 아내 때문에 못살겠다 이렇게 해서 마음으로 갈등을 일으키고 다투기 십상입니다. 그래서 그렇게 결혼하기를 원해 놓고는 살면서는 아이고 괜히 결혼했다, 이럴 줄 알았으면 안 하는 게 나았을걸, 후회하는 마음을 냅니다.
그럼 안 살면 되는데 이렇게 많은 사람들 앞에서 약속을 해놓고 안 살수도 없고 이래 어영부영하다가 애기가 생기니까 또 애기 때문에 못하고, 이렇게 하면서 나중에는 서로 원수가 되어 가지고, 아내가 남편을 아이고 웬수야 합니다. 이렇게 남편 때문에, 아내 때문에 고생 고생하다가 나이 들면서 겨우 포기하고 살만하다 싶은데, 이제 또 자식이 애를 먹입니다. 자식이 사춘기 지나면서 어긋나고 온갖 애를 먹여가지고, 죽을 때까지 자식때문에 고생하며 삽니다. 이것이 인생사입니다.
그래서 이렇게 결혼할 때는 다 부러운데, 한참 인생을 살다보면 여기 이 스님이 부러워, 아이고 저 스님 팔자도 좋다 이렇게 됩니다. 이것이 거꾸로 된 것 아닙니까? 스님이 되는 것이 좋으면 처음부터 되지, 왜 결혼해 살면서 스님을 부러워합니까? 이렇게 인생이 괴로움 속에 돌고 도는 이유가 있습니다.
오늘 제가 그 이유를 말할 테니, 두 분은 여기 앉아 있는 사람(하객들)처럼 살지 마시기 바랍니다. 서로 이렇게 좋아서 결혼하는데 이 결혼할 때 마음이 어떠냐, 선도 많이 보고 사귀기도 하면서 남자는 여자를, 여자는 남자를 이것 저것 따져보는데, 그 따져보는 그 근본 심보는 덕 보자고 하는 것 입니다.
저 사람이 돈은 얼마나 있나, 학벌은 어떻나, 지위는 어떻나, 성질은 어떻나, 건강은 어떻나, 이렇게 다 따져 가지고 이리저리 고르는 이유는 덕 좀 볼까 하는 마음입니다. 손해볼 마음이 눈꼽만큼도 없습니다. 그래서 덕 볼 수 있는 것을 고르고 고릅니다. 이렇게 골랐다는 것은 덕 보겠다는 마음이 있습니다.
그러니 아내는 남편에게 덕 보고자 하고, 남편은 아내에게 덕 보겠다는 이 마음이, 살다가 보면 다툼의 원인이 됩니다. 아내는 30%주고 70% 덕 보자고 하고, 남편도 자기가 한 30%주고 70% 덕 보려고 하니, 둘이 같이 살면서 70%를 받으려고 하는 데, 실제로는 30%밖에 못 받으니까 살다 보면 결혼을 괜히 했나 속았나 하는 생각을 십중팔구는 하게 됩니다.
속은 것은 아닌가, 손해 봤다는 생각이 드니까 괜히 했다, 이런 생각이 듭니다. 그런데 이 덕 보려는 마음이 없으면 어떨까? 좀 적으면 어떨까요?
아이고 내가 저분을 좀 도와 쥐야지, 저분 건강이 안 좋으니까 내가 평생 보살펴 줘야겠다. 저분 경제가 어려우니 내가 뒷바라지 해줘야겠다, 아이고 저분 성격이 저렇게 괄괄 하니까 내가 껴안아서 편안하게 해줘야겠다. 이렇게 베풀어줘야겠다는 마음으로 결혼을 하면, 길가는 사람 아무하고 결혼해도 별 문제가 없습니다. 그런데 덕보겠다는 생각으로 고르면, 백 명 중에 고르고 고르고 해도, 막상 고르고 보면 제일 엉뚱한 걸 고른 것이 됩니다.
그래서 옛날 조선시대에는 얼굴도 안보고 결혼해도 잘 살았습니다. 시집가면 죽었다 생각하거든...죽었다 생각하고 시집을 가보니 그래도 살만하니까 웃고 사는데, 요새는 시집가고 장가가면 좋은 일이 생길까 기대하고 가보지만 가봐도 별 볼 일이 없으니까, 괜히 결혼했나 후회가 됩니다. 결혼식하고 며칠 안 돼서부터 후회하기 시작합니다. 어떤 사람은 결혼하기 전부터 후회하는 사람도 있습니다. 왜냐, 신랑신부 혼수 구하러 다니다가 의견차이가 생겨서 벌써 다투게 됩니다. 안 했으면 하지만 날짜 잡아놔서 그냥 하는 사람들도 제가 많이 봅니다.
오늘 이 자리의 두 사람이 여기 청년정토회에서 만나서 부처님법문 듣고 했으니까, 제일 중요한 것은 오늘 이 순간부터는 덕보겠다는 생각을 버려야 됩니다. 내가 아내에게, 내가 남편에게 무얼 해줄 수 있을까, 내가 그래도 저분하고 살면서 저분이 나하고 살면서 그래도 좀 덕봤다는 생각이 들도록 해줘야 않느냐, 이렇게만 생각을 하면 사는데 아무 지장이 없습니다.
그런데 심보를 잘못 가져놓고 자꾸 사주팔자를 보려고 합니다. 궁합본다고 바뀌는 게 아닙니다. 바깥 궁합 속 궁합 다보고 삼 년을 동거하고 살아봐도 이 심보가 안 바뀌면 사흘 살고 못삽니다.
그러니 이 하객들은 다 실패한 사람들이니까 괜히 둘이 잘살면 심보를 부립니다. 남편에게 ＇왜 괜히 바보같이 마누라에게 쥐어 사나, 이렇게 할 것 뭐 있나＇하고, 아내에게는 '니가 왜 그렇게 남편에게 죽어 사나, 니가 얼굴 이 못났나 왜 그렇게 죽어 사노' 이렇게 옆에서 살살 부추기며, 결혼할 땐 박수치지만 내일부터는 싸움을 붙입니다.
이런 말은 절대 들으면 안됩니다. 이것은 실패한 사람들이 괜히 심술을 놓는 것입니다. 이 뭐라고 해도 나는 남편에게 덕되는 일 좀 해야 되겠다. 남이 뭐라 그러든, 어머니가 뭐라 그러든 아버지가 뭐라 그러든, 누가 뭐라 그러든 나는 아내에게 도움이 되는 남편이 되어야겠다 이렇게 지금 이 순간 마음을 딱 굳혀야 합니다. 괜히 애까지 낳아놓고 나중에 이혼한다고 소란피우지 말고 지금 생각을 딱 굳혀야지.
그렇게 하시겠어요? 덕 봐야 돼요? 손해 봐야돼요? '손해보는 것이 이익이다' 이것을 확실하게 가져야 합니다. 오늘 두분 결혼식에 참여한 사람들은 반성 좀 해야합니다.
이렇게 두 분의 마음이 딱 합해지면, 어떻게 되느냐, 아내의 오장육부가 편안해집니다. 이 오장육부가 편해지면 어떻게 되느냐, 임신해서 애기를 갖게 될 때 영가들도 죽을 때 초조 불안해 죽은 귀신도 있고, 편안하게 도 닦다 죽은 사람도 있습니다.
편안한 데는 편안한게 인연을 맺어오고, 초조불안하면 초조불안한 게 딱 들어옵니다. 그래서 이것을 잉태라고 합니다. 태교가 아니고, 잉태할 때 여자가 마음이 편안한 상태에서 잉태를 하면 선신을 잉태를 하고, 심보가 안 좋을 때 잉태를 하면 악신을 잉태합니다. 처음에 씨를 잘 받아야 합니다. 그런데 대부분 결혼해 가지고 덕보려고 했는데 손해를 보니까, 심사가 뒤틀려 있는 상태에서 같이 자다보니 애가 생깁니다. 기도하고 정성 다해서 애가 생기는 것이 아니고, 그냥 둘이 좋아 가지고 더부덕덥덥 하다보니까 애기가 생겨버립니다.
그러니 이게 처음부터 태교가 잘못됩니다. 이렇게 잉태해 가지고는 성인낳기는 틀린 것입니다. 그리고 여러분들이 밥 먹고 짜증내고 신경질 내면, 나중에 위를 해부해보면 소화가 안되고 그냥 있습니다.
이 자궁이라는 것은 어머니의 오장육부하고 연결이 되어있습니다. 이것이 신경을 곤두세우고 짜증을 내면 오장육부가 긴장이 되어있습니다. 안에 있는 애기가 늘 긴장 속에서 살아가야 합니다. 그래서 이것이 선천적으로 신장질환이 생기든지 이이가 불안한 마음을 갖습니다. 엄마가 편안한 마음을 갖고 있고 원기가 늘 따뜻하게 돌고, 애기가 그안에 있으면 그렇게 편안할 수가 없어요. 그러니까 이 아이는 나중에 태어나도 선척적으로 도인처럼 편안한 사람이 됩니다..그러니까 남편이 어떻든, 세상이 어떻든 애를가진 이는 편안 해야합니다. 편안하려면 수행을 해야 합니다. 그런데 아내가 편안한 것은 누구의 영향을 받느냐 바로 남편의 영향을 받습니다.
남편이 애는 좋은애를 낳고 싶으면서 아내를 걱정시키면 좋은 아이를 낳을 수가 없습니다. 그러니까 아내가 애를 가졌다고 하면 집에 일찍 들어오고, 나쁜 것은 안 보여주고, 늘 아껴주고 사랑해줘서 거들어 줘야합니다.
시어머니들도 손자는 좋은 것을 보고 싶은데, 며느리를 볶으면 손자가 나쁜 애가 나옵니다. 그러니까 며느리가 편안하도록 해줘야합니다. 제일 중요한 것은 누가 뭐라고 해도 본인이 편안한 것이 제일 좋고, 주위에서도 이렇게 해줘야합니다.
이렇게 정신이 중요하고, 두 번째는 음식을 가려먹어야 합니다. 육식을 조금하고 채식을 많이 하고, 술 담배를 멀리하고 이렇게 해야 애기가 좋습니다.
그리고 세 번째, 애기를 낳은 후에 아무것도 모른다고 둘이서 서로 싸운다면 안됩니다. 한국에서 태어나면 한국말 배우고, 미국에서 태어나면 미국말 배우고, 일본에서는 일본말 배우고, 원숭이 무리에서 자라면 원숭이 되는 것이 사람입니다.
그러니까 어릴때 부모가 하는 것을 그대로 본받아서 아이의 심성이 됩니다. 그래서 옛날부터 세살 버릇 여든까지 간다는 말이 있습니다. 그런데 애기가 조그만하다고 애기를 옆에 두고 둘이서 짜증내고 다투면, 사진 찍듯이 그대로 아기 심성이 결정이 납니다. 그래서 아버지가 술주정하고 그러면 아이가 나는 크면 절대로 그렇게 안 할거야 하지만 크면 술주정합니다. 다투는 집에서 태어나면 자기는 크면 절대로 다투지 않겠다고 하지만 크면 다투게 되어있습니다. 왜냐하면 그대로 모방해서 하기 때문입니다.
그러니 애기를 낳으려면 직장을 다니지 말아요. 아니면 3년은 직장을 그만두어요. 아니면 애기를 업고 직장에 나가든지. 이렇게 해서 아이를 우선적으로 해야합니다. 아이를 우선적으로 하려면 아이를 낳고, 안 그러려면 안 낳아야 합니다. 안 그러면 아이가 복덩어리가 되는것이 아니라 아이가 인생을 망치는 고생덩어리가 됩니다 애 때문에 평생 고생하고 살게됩니다. 3년까지만 하면 과외 안 시켜도 괜찮고 아무 문제가 없습니다. 제 말 잘 들으십시오. 이렇게 안 하려면 낳지를 말고 낳으려면 반드시 이렇게 하십시오. 그래야 나도 좋고 자식도 좋고 세상도 좋습니다.
잘못 애 낳아서 키워놓으면 세상이 시끄럽습니다. 반드시 이것을 첫째 명심하십시오. 가정에서 이것이 첫째입니다.
두 번째, 제가 신도 분들 많이 만나보면, 애 때문에 시골 살면서 남편 떼어놓고 애 데리고 서울로 이사가는 사람, 애 데리고 미국에 가는 사람이 있는데 이것은 절대 안됩니다. 두 부부는 애기 세 살 때까지만 애를 우선적으로 하고 그 이후에는 어떤 일이 있더라도 남편은 아내, 아내는 남편을 우선으로 해야합니다.
애기는 늘 이차적으로 생각하십시오. 대학에 떨어지든지 뭘 하든지 신경쓰지 마십시오. 누가 제일 중요하냐, 아내요 남편이 첫째입니다. 남편이 다른 곳으로 전근가면 무조건 따라가십시요. 돈도 필요없습니다. 학교 몇 번 옮겨도 됩니다. 이렇게 남편은 아내를, 아내는 남편을 중심으로 놓고 세상을 살면 아이들은 전학을 열 번가도 아무 문제없이 잘삽니다.
그런데 애를 중심으로 놓고 오냐오냐 하면서 자꾸 부부가 헤어지고 갈라지면, 애는 아무리 잘해줘도 망칩니다.
여기도 그렇게 사는 사람 있을 것입니다. 오늘부터 정신차리십시오. 제 얘기를 선물로 받아 가십시오. 이렇게 해야 가정이 중심이 서고 가정이 화목해집니다. 이렇게 먼저 내가 좋고 가정이 화목한 것을 하면서 내가 사는 세상에도 기여를 해야합니다. 우리만 잘산다고 되는 것이 아닙니다.
그러니까 늘 내 자식만 귀엽게 생각말고, 이웃집 아이도 귀엽게 생각하고, 내 부모만 좋게 생각하지 말고 이웃집 노인도 좋게 생각하고, 이런 마음을 내면 어떠냐, 내가 성인이 되고 자식이 좋은 것을 본받습니다. 그리고 부모에게 불효하고 자식에게 정성을 쏟으면 반드시 자식이 어긋나고 불효합니다.
그런데 늘 자식보다는 부모를, 첫째가 남편이고 아내고, 두 번째는 부모가 돼야 자식이 교육이 똑바로 됩니다. 애를 매를 들고 가르칠 필요없이, 내가 늘 부모를 먼저 생각하면 자식이 저절로 됩니다. 그러니까 애를 키우다 나중에 저게 누굴 닮아 그러나 하면 안됩니다. 누굴 닮겠습니까. ? ..둘을 닮습니다. 다시 한번 말씀드립니다.
나쁜 인연을 지어서 나쁜 과보를 받아 나중에 후회하지 말고, 반드시 인연을 잘 지어서 처음에 조금만 노력하면 나중에 평생 편안하게 살수 있습니다.
두 부부는 서로 도움이 되는 사람이 되려고 해야합니다. 자식을낳으려면 잉태 할때와 뱃속에 있을 때, 세살 때까지가 중요하니 마음이 편안해야 하고 부부가 화합해야 합니다.
주로 결혼해서 틈이 생길 때 애가 생기고, 저 남자와 못살겠다 할 때, 애기를 키우기 때문에 아이들이 사춘기가 되면, 부모에게 저항을 하게 되는 것입니다. 애가 중학교까지 잘 다니다가 고등학교 가더니 그렇다, 친구 잘못 사귀어서 그렇다고 하지만, 그렇지가 않습니다. 콩 심은 데 콩 나고 팥 심은 데 팥 납니다.
그러니 이미 애기가 그렇게 되었거든 지금 엎드려서 참회를 하여야 고쳐집니다. 지금 이 부부는 안 낳았으니까 반드시 그렇게 낳아야 합니다.
세 번째 남편을 아내를 서로 우선시 하고 자식을 우선시 하지 않습니다. 첫째가 남편이나 아내를 우선시하고 둘째가 부모를 우선시하지, 남편이나 아내보다도 부모를 우선시 하면 안됩니다. 그것은 옛날 이야기입니다.
일단 아내와 남편을 우선시 할 것, 두 번 째 부모를 우선시 할 것, 세번째 자식을 우선시 할 것, 이렇게 우선 순위를 두어야 집안이 편안해집니다.
그러고 나서 사회의 여러 가지도 함께 기여를 하셔야 합니다. 이러면 돈이 없어도 재미가 있고, 비가 세는 집에 살아도 재미가 있고, 나물 먹고 물 마셔도 인생이 즐거워집니다. 즐겁자고 사는 거지 괴롭자고 사는 것이 아니니까, 두 부부는 이것을 중심에 놓고 살아야 합니다.
그래야 남편이 밖에 가서 사업을 해도 사업이 잘되고, 뭐든지 잘됩니다. 그런데 돈에 눈이 어두워 가지고 권력에 눈이 어두워 가지고, 자기 개인의 이익에 눈이 어두워 가지고 자기 생각 고집해서 살면 결혼 안 하느니보다 못합니다.
그러니 지금 좋은 이 마음 죽을 때까지 내생에까지 가려면 반드시 이것을 지켜야 합니다. 이렇게 살면 따로 머리 깎고 스님이 되어 살지 않아도, 해탈하고 열반할 수 있습니다. 그것이 대승보살의 길입니다. 제가 부주 대신 이렇게 말로 부주를 하니까 두 분이 꼭 명심하시기 바랍니다..
http://baking.tistory.com/entry/%EA%B0%90%EB%8F%99-%ED%94%8C%EB%9E%98%EC%8B%9C%EB%B2%95%EB%A5%9C%EC%8A%A4%EB%8B%98-%EC%A3%BC%EB%A1%80%EC%82%AC
신기한 '스펀지' 지식 20가지
신기한 '스펀지' 지식 20가지
▶ 우는 아기 달랠 때에는 (진공청소기)가 특효이다. (★★★★★)
태아가 뱃속에서 듣는 엄마의 숨소리와 옷깃 스치는 소리가 진공청소기나 TV 소음, 자동차 엔진소리, 세탁기 소리 등과 비슷하다고 한다.
그래서 생후 3개월 미만인 아기들은 진공청소기 소리가 엄마 뱃속에 있을 때와 같은 편안함을 느껴 울음을 그치게 된다.
▷ 라면을 먹고 얼굴이 붓지 않으려면 (우유를 부어 먹으)면 된다.
(★★★★☆)
: 우리가 잠을 자는 동안에는 일정량의 수분을 몸에서 배출되는데 라면을 먹고 잠을 자면 라면의 염분이 수분을 붙들어 놓아 얼굴이나 몸이 붓게 되는 것이다. 그러나 라면에 우유를 부어 먹으면 우유의 칼슘과 칼륨이 라면의 염분을 몸 밖으로 배출시켜 몸을 붓지 않게 해준다.
▶ 여름철 뜨겁게 달궈진 차 안이 (문을 다섯 번 여닫으)면
시원해진다. (★★★★☆)
: 한 여름, 자동차 실내 온도는 80도 까지 올라갈 정도로 매우 덥다.
이럴 때, 간단히 자동차 실내 온도를 낮추는 법!!! 보조석의 창문을 연 다음, 운전석 문을 다섯 번 열고 닫으면 차 내 온도가 약 20도 가량 떨어진다. 실내의 뜨거운 열기가 문을 여닫음으로 인해 보조석 창 밖으로 빠져나가는 원리. * 문을 여러 차례 여닫거나 보조석 이외 뒷자석 창문까지 열어두는 것은 실내 온도를 낮추는데
크게 도움이 되지 않는다.
▷ 딸꾹질은 (혀를 잡아당기면) 멈춘다. (★★★★)
: 딸꾹질을 일으키는 신경은 주로 혀에 분포되어있다.
그래서 혀를 잡아당겨 딸꾹질을 일으키는 신경에 다시 자극을 주면 딸꾹질을 멈추게 된다. (혀 당기는 법 : 혀 아래 안쪽 깊숙이를 지압하듯 지긋이 잡아 준 다음 확 잡아 당기지 말고 부드럽게 뺀 뒤,
30초 정도 잡고 계시다가 놓으면 됩니다.)
▶ 발 저릴 때는 (다리를 X자로 교차) 하면 된다. (★★★★☆)
: 장시간 무릎꿇고 앉아 있으면 어김없이 찾아오는 발저림!
발이 저리는 이유는 발에 충분히 혈액이 흐르지 못하기 때문이다.
이 때, 30초 정도 다리를 X자로 교차하여 다시 꿇어앉았다 일어나면 신기하게도 다리 저림이 사라지게 된다. 혈액을 원활하게 공급해주는 혈을 지압하는 효과가 있기 때문이다.
▷ 스펀지 연구소 : 똑같이 끓인 라면이라도 집에서 끓인 라면보다
: 분식집에서 먹는 라면이 더 맛있는 이유!
1. 용기 - 라면을 끓일 때 양은 냄비로 끓일 경우,
빨리 끓고 조리 후 온도가 빨리 내려가서
면발을 쫄깃쫄깃하게 유지할 수 있다.
2. 물의 양 - 작은 생수병 하나의 양인 500cc로 라면을 끓일 경우
라면 국물이 가장 맛있다는 염도 1.2 의 맛을 낼 수 있다.
3. 화력 - 일반 가정의 가스레인지보다
화력이 훨씬 강한 LPG 가스의 화력으로
라면을 끓일 경우 면발이 꼬들꼬들하게 익힌다.
4. 조리시간 - 서울 시내 유명한 분식집마다 약간씩 차이는 보이지만
모두 일정한 조리시간을 지키고 있었다.
약 2분 30초 가량 조리할 경우 가장 맛있는
▶ 술에 취했을 때는 (계란 프라이를 먹으)면 깰 수 있다.
(★★★★☆)
: 콜레스테롤은 위 내의 알코올을 분해시키는 기능을 한다.
그렇기 때문에 콜레스테롤이 많이 함유된 계란이 술 깨는 데 효과적.
좀 더 빠른 효과를 보기 위해서는 계란의 노른자를 덜 익힌 프라이나
날계란 상태로 먹는 것이 더 좋다고 한다. 계란 프라이를 먹은 1시간 후 혈중 알코올 농도를 측정해보니 수치가 떨어진 것으로 확인되었다.
▷ 게는 어지러우면 (앞으로 걷는)다. (★★★★)
: 게도 사람과 마찬가지로 어지러움을 느끼면
평형감각이 흐트러져 옆이 아닌 앞으로 앞으로~~ 걷는다.
▶ 돼지는 (하늘)을 볼 수 없다. (★★★)
: 땅에서 나는 감자와 고구마 같은 음식을 좋아하는 토굴성 동물인 돼지는 그 특이한 목구조상 고개를 15도 이상 들 수 없다.
▷ 교통카드는 (담배 비닐 안)에서 작동되지 않는다. (★★★★)
: 교통카드를 담배 비닐과 담배갑 사이에 끼워 단말기에 대면 작동되지 않는다. 그 장애요인은 두 가지 바로 담배와 담배 케이스 안 은박지이다. 여기서 주 장애요인은 은박지로 교통카드 안의 무선주파수가 금속성 물질에 흡수되어 카드는 작동되지 않는 것이다. 담배갑에 담배가 꽉 차 있으면 은박지가 카드에 밀착되어 작동되지 않지만 담배가 빠져 카드와 은박지 사이가 벌어지면 작동이 된다.
▶ 맥주병은 다른 병들과는 달리 (물에 가라앉지) 않는다. (★★★☆)
: 흔히 수영을 못하는 사람들을 일컬어 '맥주병' 같다고 한다.
그러나, 맥주병은 물에 잘~ 뜬다.
빈 맥주병을 물에 띄우면 병 안으로 물이 들어가게 되고 물이 들어간 만큼 공기가 밖으로 나온다. 특히 목이 긴 맥주병은 이 과정을 반복,
결국 맥주병의 무게와 부력이 같아져 물에 뜨게 되는 것이다.
▷ '사랑해요' 는 없어지지 않았다. (물을 부으)면 보인다. (♥♥♥♥♥)
: * 수줍게 사랑 고백을 할 때 사용해 보세요.
① 수성펜과 연필을 준비한다. ② 수성펜으로 종이 위에 쓰고 싶은 글씨를 쓴다. ③ 연필로 글씨가 보이지 않게 덧칠하여 완전히 지운다.
④ 그 위에 물을 붓는다. ⑤ 글씨가 물 위로 떠오르게 된다.
종이와 수성펜 사이에 피막이 형성되면 그 피막 사이로 물이 들어가 잉크가 녹으면서 떠올라 글씨가 보이게 되는데, 연필의 흑연이 글씨가 흩어지는 걸 막아서 글씨 모양 그대로 눈에 보이게 되는 것이다.
▶ (계란)끼리 부딪치면 꼭 하나만 깨진다. (★★★★)
: 계란마다 각각 강도가 다르기 때문에 계란 두 개가 부딪치면 하나만
깨진다. 다른 조건이 같다면 크기가 더 작은 것(밀도가 높기 때문), 신선도가 높은 것,
껍질이 두꺼운 것 그리고 어미닭의 영양상태가 좋은 것일수록 깨지지 않는다.
▷ 잘 달리고 싶으십니까? (고무줄) 하나면 됩니다. (★★★☆)
: 노란 고무줄을 발목에 끼우고 한 번 꼬아 8자로 만든 뒤 엄지발가락에 끼우면 준비 끝! (한꺼번에 고무줄 3개씩 양쪽 발에다 해야함)
발에 고무줄을 감으면 발에 있는 인대의 힘이 더 강화되는 효과를 볼 수 있다. 인대의 힘이 강해진다는 것은 뼈와 뼈 사이가 모아진다는 의미로 그렇게 되면 발의 근력과 근지구력이 높아진다.
실제 스펀지 실험 결과 100미터 달리기에서 기록이 단축되는 것을 확인할 수 있었으며 달리기 뿐 아니라 멀리뛰기에서도 놀라운 기록 향상 결과를 볼 수 있었다.
▶ (전자 계산기) 하나면 그녀의 전화번호를 알 수 있다. (★★★★)
: 마음에 드는 그녀의 전화번호를 손쉽게 알아낼 수 있는 방법!
먼저 계산기를 그녀에게 주고 전화번호 앞자리를 누르라고 한다.
여기에 ×250 , ×80 을 한 후에, 전화번호 뒷자리를 더하고
다시 한 번 뒷자리를 더하게 한 뒤, 계산기를 돌려 받는다.
깔끔하게 ÷2를 하면 신기하게 그녀의 전화번호 국과 번호가 다 뜬다!
▷ 전화기 버튼을 누르지 않고도 (휴대폰 버튼을 대신 누르) 면 전화가 걸린다. (★★★★☆)
: 휴대폰을 송화기 부분에 대고 번호를 누르면 신기하게도 전화는 걸린다. 일반 전화의 송화 부분에 휴대폰 키소리를 입력하면 일반 전화가 키소리를 인식하여 전화가 걸리게 되는 것이다. 이때 발신 번호는 일반 전화의 번호가 표시되고, 전화비 역시 일반 전화의 요금만 청구됨.
▶ (아킬레스건을 주무르) 면 몸이 주~욱 늘어난다. (★★★★☆)
: 허리를 숙여 손이 바닥에 닿는 유연성 테스트를 잘하려면 발목 뒤편의 아킬레스건을 주물러주면 된다. 약 10분간만 주물러주면 근육이 이완되어 최고 15cm 정도까지 몸이 늘어난다. 그러나 이것은 단 1회성 효과를 볼 수 있는 방법이지만 지속적으로 아킬레스건을 마사지 해주면 몸이 유연해지는데 많은 도움을 준다고 한다.
▷ O형 다리는 (무릎을 굽혔다 천천히 펴) 면 곧게 펴진다.
(★★★★★)
:<방법>
무릎을 45도 구부려 두 무릎이 닿게 한 뒤 5~10초 가량 그 자세를 유지한 다음 무릎을 붙인 상태로 천천히 일어서면 벌어져있던 다리가 신기하게 붙어있다. 평소 힘을 써서 붙이려고 해도 잘 안붙던 다리가 붙는 이유는 위와 같은 자세를 했을 경우, 무릎 뒤의 인대가 이완돼 골반이 일시적으로 교정되기 때문이다. 실제 교정 클리닉에서 사용되고 있는 스트레칭법으로 발뒤꿈치를 든 상태에서 하게되면 더 큰 효과.
▶ 삶은 달걀은 (훅~ 불) 면 껍질이 쉽게 벗겨진다. (★★★☆)
: 삶은 달걀의 위, 아래 부분을 조금씩 벗겨낸 뒤, 달걀을 잘 쥐고
뾰족한 부분에 입을 대고 훅~ 불면 껍질이 쉽게 쑤~욱 벗겨진다.
달걀의 흰자와 껍질 사이에 있는 얇은 막에 공기가 들어가 흰자와 껍질이 잘 분리되게 하는 원리를 이용한 것이다.
▷ 휴대폰 진동을 (머리 위)에서 못 느낀다. (★★★★)
: 휴대 전화의 진동모터의 떨림을 정수리에서는 느낄 수 없다.
진동은 근육에 의해 느끼게 되는데 머리에는 근육 분포가 적어
느낄 수가 없는 것이다. 휴대폰을 진동 모드로 돌려놓고 정수리에 두면 전화가 와도 그 떨림을 느낄 수 없고, 헤드폰으로 음악을 들으면
진동소리조차 들리지 않아 전혀 진동이 오는 것을 느낄 수가 없다
▶ 우는 아기 달랠 때에는 (진공청소기)가 특효이다. (★★★★★)
태아가 뱃속에서 듣는 엄마의 숨소리와 옷깃 스치는 소리가 진공청소기나 TV 소음, 자동차 엔진소리, 세탁기 소리 등과 비슷하다고 한다.
그래서 생후 3개월 미만인 아기들은 진공청소기 소리가 엄마 뱃속에 있을 때와 같은 편안함을 느껴 울음을 그치게 된다.
▷ 라면을 먹고 얼굴이 붓지 않으려면 (우유를 부어 먹으)면 된다.
(★★★★☆)
: 우리가 잠을 자는 동안에는 일정량의 수분을 몸에서 배출되는데 라면을 먹고 잠을 자면 라면의 염분이 수분을 붙들어 놓아 얼굴이나 몸이 붓게 되는 것이다. 그러나 라면에 우유를 부어 먹으면 우유의 칼슘과 칼륨이 라면의 염분을 몸 밖으로 배출시켜 몸을 붓지 않게 해준다.
▶ 여름철 뜨겁게 달궈진 차 안이 (문을 다섯 번 여닫으)면
시원해진다. (★★★★☆)
: 한 여름, 자동차 실내 온도는 80도 까지 올라갈 정도로 매우 덥다.
이럴 때, 간단히 자동차 실내 온도를 낮추는 법!!! 보조석의 창문을 연 다음, 운전석 문을 다섯 번 열고 닫으면 차 내 온도가 약 20도 가량 떨어진다. 실내의 뜨거운 열기가 문을 여닫음으로 인해 보조석 창 밖으로 빠져나가는 원리. * 문을 여러 차례 여닫거나 보조석 이외 뒷자석 창문까지 열어두는 것은 실내 온도를 낮추는데
크게 도움이 되지 않는다.
▷ 딸꾹질은 (혀를 잡아당기면) 멈춘다. (★★★★)
: 딸꾹질을 일으키는 신경은 주로 혀에 분포되어있다.
그래서 혀를 잡아당겨 딸꾹질을 일으키는 신경에 다시 자극을 주면 딸꾹질을 멈추게 된다. (혀 당기는 법 : 혀 아래 안쪽 깊숙이를 지압하듯 지긋이 잡아 준 다음 확 잡아 당기지 말고 부드럽게 뺀 뒤,
30초 정도 잡고 계시다가 놓으면 됩니다.)
▶ 발 저릴 때는 (다리를 X자로 교차) 하면 된다. (★★★★☆)
: 장시간 무릎꿇고 앉아 있으면 어김없이 찾아오는 발저림!
발이 저리는 이유는 발에 충분히 혈액이 흐르지 못하기 때문이다.
이 때, 30초 정도 다리를 X자로 교차하여 다시 꿇어앉았다 일어나면 신기하게도 다리 저림이 사라지게 된다. 혈액을 원활하게 공급해주는 혈을 지압하는 효과가 있기 때문이다.
▷ 스펀지 연구소 : 똑같이 끓인 라면이라도 집에서 끓인 라면보다
: 분식집에서 먹는 라면이 더 맛있는 이유!
1. 용기 - 라면을 끓일 때 양은 냄비로 끓일 경우,
빨리 끓고 조리 후 온도가 빨리 내려가서
면발을 쫄깃쫄깃하게 유지할 수 있다.
2. 물의 양 - 작은 생수병 하나의 양인 500cc로 라면을 끓일 경우
라면 국물이 가장 맛있다는 염도 1.2 의 맛을 낼 수 있다.
3. 화력 - 일반 가정의 가스레인지보다
화력이 훨씬 강한 LPG 가스의 화력으로
라면을 끓일 경우 면발이 꼬들꼬들하게 익힌다.
4. 조리시간 - 서울 시내 유명한 분식집마다 약간씩 차이는 보이지만
모두 일정한 조리시간을 지키고 있었다.
약 2분 30초 가량 조리할 경우 가장 맛있는
▶ 술에 취했을 때는 (계란 프라이를 먹으)면 깰 수 있다.
(★★★★☆)
: 콜레스테롤은 위 내의 알코올을 분해시키는 기능을 한다.
그렇기 때문에 콜레스테롤이 많이 함유된 계란이 술 깨는 데 효과적.
좀 더 빠른 효과를 보기 위해서는 계란의 노른자를 덜 익힌 프라이나
날계란 상태로 먹는 것이 더 좋다고 한다. 계란 프라이를 먹은 1시간 후 혈중 알코올 농도를 측정해보니 수치가 떨어진 것으로 확인되었다.
▷ 게는 어지러우면 (앞으로 걷는)다. (★★★★)
: 게도 사람과 마찬가지로 어지러움을 느끼면
평형감각이 흐트러져 옆이 아닌 앞으로 앞으로~~ 걷는다.
▶ 돼지는 (하늘)을 볼 수 없다. (★★★)
: 땅에서 나는 감자와 고구마 같은 음식을 좋아하는 토굴성 동물인 돼지는 그 특이한 목구조상 고개를 15도 이상 들 수 없다.
▷ 교통카드는 (담배 비닐 안)에서 작동되지 않는다. (★★★★)
: 교통카드를 담배 비닐과 담배갑 사이에 끼워 단말기에 대면 작동되지 않는다. 그 장애요인은 두 가지 바로 담배와 담배 케이스 안 은박지이다. 여기서 주 장애요인은 은박지로 교통카드 안의 무선주파수가 금속성 물질에 흡수되어 카드는 작동되지 않는 것이다. 담배갑에 담배가 꽉 차 있으면 은박지가 카드에 밀착되어 작동되지 않지만 담배가 빠져 카드와 은박지 사이가 벌어지면 작동이 된다.
▶ 맥주병은 다른 병들과는 달리 (물에 가라앉지) 않는다. (★★★☆)
: 흔히 수영을 못하는 사람들을 일컬어 '맥주병' 같다고 한다.
그러나, 맥주병은 물에 잘~ 뜬다.
빈 맥주병을 물에 띄우면 병 안으로 물이 들어가게 되고 물이 들어간 만큼 공기가 밖으로 나온다. 특히 목이 긴 맥주병은 이 과정을 반복,
결국 맥주병의 무게와 부력이 같아져 물에 뜨게 되는 것이다.
▷ '사랑해요' 는 없어지지 않았다. (물을 부으)면 보인다. (♥♥♥♥♥)
: * 수줍게 사랑 고백을 할 때 사용해 보세요.
① 수성펜과 연필을 준비한다. ② 수성펜으로 종이 위에 쓰고 싶은 글씨를 쓴다. ③ 연필로 글씨가 보이지 않게 덧칠하여 완전히 지운다.
④ 그 위에 물을 붓는다. ⑤ 글씨가 물 위로 떠오르게 된다.
종이와 수성펜 사이에 피막이 형성되면 그 피막 사이로 물이 들어가 잉크가 녹으면서 떠올라 글씨가 보이게 되는데, 연필의 흑연이 글씨가 흩어지는 걸 막아서 글씨 모양 그대로 눈에 보이게 되는 것이다.
▶ (계란)끼리 부딪치면 꼭 하나만 깨진다. (★★★★)
: 계란마다 각각 강도가 다르기 때문에 계란 두 개가 부딪치면 하나만
깨진다. 다른 조건이 같다면 크기가 더 작은 것(밀도가 높기 때문), 신선도가 높은 것,
껍질이 두꺼운 것 그리고 어미닭의 영양상태가 좋은 것일수록 깨지지 않는다.
▷ 잘 달리고 싶으십니까? (고무줄) 하나면 됩니다. (★★★☆)
: 노란 고무줄을 발목에 끼우고 한 번 꼬아 8자로 만든 뒤 엄지발가락에 끼우면 준비 끝! (한꺼번에 고무줄 3개씩 양쪽 발에다 해야함)
발에 고무줄을 감으면 발에 있는 인대의 힘이 더 강화되는 효과를 볼 수 있다. 인대의 힘이 강해진다는 것은 뼈와 뼈 사이가 모아진다는 의미로 그렇게 되면 발의 근력과 근지구력이 높아진다.
실제 스펀지 실험 결과 100미터 달리기에서 기록이 단축되는 것을 확인할 수 있었으며 달리기 뿐 아니라 멀리뛰기에서도 놀라운 기록 향상 결과를 볼 수 있었다.
▶ (전자 계산기) 하나면 그녀의 전화번호를 알 수 있다. (★★★★)
: 마음에 드는 그녀의 전화번호를 손쉽게 알아낼 수 있는 방법!
먼저 계산기를 그녀에게 주고 전화번호 앞자리를 누르라고 한다.
여기에 ×250 , ×80 을 한 후에, 전화번호 뒷자리를 더하고
다시 한 번 뒷자리를 더하게 한 뒤, 계산기를 돌려 받는다.
깔끔하게 ÷2를 하면 신기하게 그녀의 전화번호 국과 번호가 다 뜬다!
▷ 전화기 버튼을 누르지 않고도 (휴대폰 버튼을 대신 누르) 면 전화가 걸린다. (★★★★☆)
: 휴대폰을 송화기 부분에 대고 번호를 누르면 신기하게도 전화는 걸린다. 일반 전화의 송화 부분에 휴대폰 키소리를 입력하면 일반 전화가 키소리를 인식하여 전화가 걸리게 되는 것이다. 이때 발신 번호는 일반 전화의 번호가 표시되고, 전화비 역시 일반 전화의 요금만 청구됨.
▶ (아킬레스건을 주무르) 면 몸이 주~욱 늘어난다. (★★★★☆)
: 허리를 숙여 손이 바닥에 닿는 유연성 테스트를 잘하려면 발목 뒤편의 아킬레스건을 주물러주면 된다. 약 10분간만 주물러주면 근육이 이완되어 최고 15cm 정도까지 몸이 늘어난다. 그러나 이것은 단 1회성 효과를 볼 수 있는 방법이지만 지속적으로 아킬레스건을 마사지 해주면 몸이 유연해지는데 많은 도움을 준다고 한다.
▷ O형 다리는 (무릎을 굽혔다 천천히 펴) 면 곧게 펴진다.
(★★★★★)
:<방법>
무릎을 45도 구부려 두 무릎이 닿게 한 뒤 5~10초 가량 그 자세를 유지한 다음 무릎을 붙인 상태로 천천히 일어서면 벌어져있던 다리가 신기하게 붙어있다. 평소 힘을 써서 붙이려고 해도 잘 안붙던 다리가 붙는 이유는 위와 같은 자세를 했을 경우, 무릎 뒤의 인대가 이완돼 골반이 일시적으로 교정되기 때문이다. 실제 교정 클리닉에서 사용되고 있는 스트레칭법으로 발뒤꿈치를 든 상태에서 하게되면 더 큰 효과.
▶ 삶은 달걀은 (훅~ 불) 면 껍질이 쉽게 벗겨진다. (★★★☆)
: 삶은 달걀의 위, 아래 부분을 조금씩 벗겨낸 뒤, 달걀을 잘 쥐고
뾰족한 부분에 입을 대고 훅~ 불면 껍질이 쉽게 쑤~욱 벗겨진다.
달걀의 흰자와 껍질 사이에 있는 얇은 막에 공기가 들어가 흰자와 껍질이 잘 분리되게 하는 원리를 이용한 것이다.
▷ 휴대폰 진동을 (머리 위)에서 못 느낀다. (★★★★)
: 휴대 전화의 진동모터의 떨림을 정수리에서는 느낄 수 없다.
진동은 근육에 의해 느끼게 되는데 머리에는 근육 분포가 적어
느낄 수가 없는 것이다. 휴대폰을 진동 모드로 돌려놓고 정수리에 두면 전화가 와도 그 떨림을 느낄 수 없고, 헤드폰으로 음악을 들으면
진동소리조차 들리지 않아 전혀 진동이 오는 것을 느낄 수가 없다
2010년 11월 9일 화요일
CPIM이란
CPIM이란 ?
생산재고관리사(Certified in Production and lnventory Management: CPIM)는
1973년 미국에서 정보화시대의 새로운 생산재고관리 분야의 전문지식을 보급하기
위하여 그 능력을 평가하여 인증하기 시작한 자격증입니다.
그 이후 50만회 이상의 시험이 전 세계 40여 국가에서 실시되어 현재 57000여명의
CPIM과 2300여 CFPIM의 전문인력이 활동하고 있으며, 전세계에서 그들의 능력을 인정
하고 있습니다.
CPIM은 생산재고관리분야의 국제표준으로서 인정받고 있습니다.
새로운 현재 2008년 전세계적으로 약 90,000여명
=> 헐 이건 거의 기술사 급의 인원이군요 에구구
CPIM의 필요성
기업경영의 가장 큰 축은 생산과 판매일 것이다. 비제조업은 생산의 의미가 크게
중요하지 않겠지만 생산(Production)의 의미를 좀더 확대시켜 제조(manufacturing)의
의미로 본다면 모든 서비스활동도 판매를 위한 제조의 개념으로 볼 수가 있을 것입니다.
우리나라의 기업경영을 보면 마케팅에 의한 경영을 추구하는 경향이 큽니다. 물론
이러한 마케팅이 가장 중요하다고 할 수도 있지만 상대적으로 제조에 대한 중요도가
감소하여 균형감을 잃어버려서 기업의 전반적인 효율을 떨어뜨리고 있습니다.
제조방법에 대한 두개의 큰 흐름은 JIT로 대변되는 일본 방식과 MRP로 강조되는
미국 방식으로 구분을 할 수도 있습니다. 일본은 실제 현장을 중심으로 하는 제조방식이
강하고 미국은 철저한 계획에 의한 통제를 중요시 여깁니다.
정보기술이 제조기법을 따라오지 못했던 80년대에는 JIT방식을 추구했던 일본 기업들
이 득세를 했던 기간으로 본다면 90년대 들어서면서 정보기술의 급격한 발달로 인해
제조기법에 컴퓨터를 많이 도입했던 미국이 득세를 하고 있습니다. 물론 BPR,다운사이징,
리스터럭처링등 다른 생존 기법들의 도입으로 성공을 거두었다라는 의미도 있겠지만
이러한 근본에는 체계적인 제조원리가 있었다라는 것입니다.
효과
Increase your functional knowledge of production and inventory management
Improve efficiency across the processes of your organization's supply chain
Streamline operations through accurate forecasting
Predict outcomes more accurately
Maximize ROI on system and technologies
Increase profitability by optimizing your organization's inventory investment
Enhance your credibility among peers, employers and customers
과목(총 5 과목)
1. Basics of Supply Chain Management
Businesswide Concepts: Elements of the Supply Chain; Operating
Environments; Financial Fundamentals; Manufacturing Resource
Planning (MRP II); Just-in-Time (JIT); Total Quality Management (TQM);
Relationships among MRP II, JIT and TQM
Demand Planning: Marketplace-driven; Customer Expectations and
Definition of Value; Customer Relationships; Demand Management
Transformation of Demand into Supply: Design; Capacity
Management; Planning; Execution and Control; Performance Measurements
Supply:Inventory; Purchasing; Physical Distribution System
2.Master Planning of Resources
Demand management: Forecasting; Order Entry; Order Promising; Branch
Warehouse Requirements; Interplant Orders; Service Part Requirement
Sales and Operations Planning: Integrating customer-focused marketing
plans for new and existing products with the management of the supply
chain; Production Plan; Inventory/Backlog Plan
Master Scheduling: Master Production Schedule; Product Configurations;
Rough-cut Capacity Planning; Final Assembly Scheduling
3.Detailed Scheduling and Planning
Planning Material Requirements to Support the Master Schedule;
Inventory Management; Information used in the Material Planning Process;
Characteristics of the Detailed Material Planning Process
Planning Operations to Support the Priority Plan: Characteristics
and Techniques of the Detailed Capacity Planning Process; Measuring
the Performance of the Detailed Capacity Planning Process
Planning Procurement and External Sources of Supply; Techniques and
Concepts for Supplier Partnerships
4.Execution and Control of Operations
Prioritizing and Sequencing Work to be Performed: Production Environment;
Scheduling Production and Process Operations
Executing the Plans, Implementing Physical Controls, and Reporting
Results of Activities Performed: Authorizing and Reporting Activities
for Push Systems; Authorizing and Reporting Activities for Pull Systems;
Controlling Resources; Executing Quality Initiatives, Eliminating Waste,
and Implementing Continuous Improvement
Evaluating Performance and Providing Feedback: Evaluating Quality
Management Processes; Monitoring Supplier Performance; Evaluating
the Performance of Production Operations; Cost Management Process
5. Strategic Management of Resources
Aligning the Resources with the Strategic Plan: Competitive Market
Issues; Choices Affecting Facilities; Choices Affecting the Supply Chain;
Choices Affecting Organizational Design
Configuring and Integrating the Operating Processes to Support the Strategic
Plan: Configuring and Integrating the Priority Planning Processes;
Configuring and Integrating the Capacity Planning Processes;
Configuring and Integrating Design and Development Processes;
Configuring and Integrating Cost Processes;
Implementing Change: Evaluating and Managing Projects; Measuring
Organizational Performance; Managing Change in an Organization
=================================================================
BSCM(공급사슬관리의 기초) Entry Module
Basics of Supply Chain Management
Elements of the Supply Chain
Just-in-Time (JIT)
Total Quality Management (TQM)
Manufacturing Resources Planning (MRP II)
Demand Planning
Capacity Management
MPR(자원기준계획) Core Competency Module
Master Planning of Resources
Demand Management
Sales& Operations Planning
Master Scheduling
Measuring the Business Plan
DSP(상세일정계획수립) Core Competency Module
Detailed Scheduling and Planning
Recognizing Techniques and Practices of Inventory Mgmt.
Mechanics of the Detailed Material Planning Process
Planning Operations to Support the Priority Plan
Planning Procurement and External Sources of Supply
ECO(작업실행 및 통제) Core Competency Module
Execution and Control of Operations
Prioritizing and Sequencing Work
Executing Plans and Implementing Controls
Authorizing and Reporting Activities for Push and Pull Systems
Evaluating Performance and Providing Feedback
SMR(전략적 자원관리) Capstone Module
Strategic Management of Resources
Competitive Market Issues
Choices Affecting Facilities, Supply Chain, Information
Technology, and Organizational Design
Configuring and Integrating Internal Processes
Evaluating and Managing Projects
========================================
처음 시작하려면 다음 7가지 원칙을 참조하십시오.
1) 먼저 CPIM이 내게 필요한가 타당성 검토를 한다.
단순, 자격취득을 한다면 하지 않는 것이좋다. 투자대 효과가 미비하기 때문이다.
향후 관련업무를 위해 실질적으로 도움이 되고 이 분야 전문가가 되시겠다는
확고한 신념이 있으면 바람직 합니다.
2) 다음으로 APICS,KPICS, NISSI 을 통하여 기본 개념을 파악합니다.
3) 교재를 구입합니다. (KPICS, 313-7610으로 문의하여 구입)
4) 학습계획을 세웁니다.
5과목을 보고 자신의 경력을 고려하여 학습할 과목의 순서를 정합니다.
5) 학습을 하고 시험신청을 합니다.
6) 5과목을 패스하면 CPIM 이 됩니다.
7) CPIM 이 된 이후에 5년동안의 활동실적이 있어야 지속적으로 CPIM자격을 유지할수 있음을 유념하십시오.
CPIM의 문의 정보
한국 생산 재고 통제 협회 (KPICS : 02 - 313 - 7610)
미국 생산 재고 통제 협회 (APICS : 800 - 444 - 2742, 703 - 237 - 8344)
인터넷에서 CPIM OR APICS를 서치하여 찾는다.
(현재까지 인터넷 접수는 안되는 것으로 알고 있음)
혼자서 공부하기 #1
- BASICS->JIT->MCRP->MP->IM->PAC->S&T 가 효율적
이며 이중 BASICS를 맨 마지막에 볼수도 있습니다.
- 혼자서 학습을 하기에는 실무경험이 필수 적이며 그렇지 않으시면 그룹을 만들어
스터디 하는 것이 좋습니다.
- 요령은 스터디가이드]를 참조하여 전체 항목과 출제경향을 파악한 후
학습교재를 정독하면서 전체내용을 연결지어 흐름을 이해하고 응용을 생각하는
방향으로 공부를 하고
- 2차적으로 샘플테스트를 통하여 학습한 내용을 검증해 본후
- 부족한 부분은 교재를 통하여 개념과 상호 연결관계를 확인해보면 좋을것 같습니다.
(개별적으로 참고도서는 시간이 충분할때 이용하면 될것 같습니다.)
제일 처음으로 공부를 하면 좋은 과목은 IM입니다.
그리고 MCRP / PAC / MP / JIT / S&T...이정도 순서가 좋을 것입니다.
(물론 사람마다 자신의 특성에 맞고 자신이 맡고 있는 업무의 module부터 하는 것이 좋겠죠.)
하지만 제가 보기에는 IM부터 시작하는 것이 좋구요. 다음 과목으로는 힘들더라도 MCRP를
시작하는 것이 좋겠네요.
=============================================
◆ 참고강좌
◆ KPICS (연4회 시험)
현재 KPICS에서 수시로 운용되고 있으며, 문의는 (02-313-7610, KPICS)로 하기
바랍니다.
◆ NISSI컨설팅 (Tel: 02)859-2432, Fax: 02)3282-1551, www.nissi.co.kr)
CFPPIM1명, CPIM2명의 강사진이 교육을 담당하고 있으며
무료 강좌도 개설하고 있다.
자세한 것은 Home Page(www.nissi.co.kr)를 참조하면 된다.
◆ 한국능률협회(http://www.kma.or.kr/)
홈페이지를 참고하십시오.
출처:여기저기 짬뽕
생산재고관리사(Certified in Production and lnventory Management: CPIM)는
1973년 미국에서 정보화시대의 새로운 생산재고관리 분야의 전문지식을 보급하기
위하여 그 능력을 평가하여 인증하기 시작한 자격증입니다.
그 이후 50만회 이상의 시험이 전 세계 40여 국가에서 실시되어 현재 57000여명의
CPIM과 2300여 CFPIM의 전문인력이 활동하고 있으며, 전세계에서 그들의 능력을 인정
하고 있습니다.
CPIM은 생산재고관리분야의 국제표준으로서 인정받고 있습니다.
새로운 현재 2008년 전세계적으로 약 90,000여명
=> 헐 이건 거의 기술사 급의 인원이군요 에구구
CPIM의 필요성
기업경영의 가장 큰 축은 생산과 판매일 것이다. 비제조업은 생산의 의미가 크게
중요하지 않겠지만 생산(Production)의 의미를 좀더 확대시켜 제조(manufacturing)의
의미로 본다면 모든 서비스활동도 판매를 위한 제조의 개념으로 볼 수가 있을 것입니다.
우리나라의 기업경영을 보면 마케팅에 의한 경영을 추구하는 경향이 큽니다. 물론
이러한 마케팅이 가장 중요하다고 할 수도 있지만 상대적으로 제조에 대한 중요도가
감소하여 균형감을 잃어버려서 기업의 전반적인 효율을 떨어뜨리고 있습니다.
제조방법에 대한 두개의 큰 흐름은 JIT로 대변되는 일본 방식과 MRP로 강조되는
미국 방식으로 구분을 할 수도 있습니다. 일본은 실제 현장을 중심으로 하는 제조방식이
강하고 미국은 철저한 계획에 의한 통제를 중요시 여깁니다.
정보기술이 제조기법을 따라오지 못했던 80년대에는 JIT방식을 추구했던 일본 기업들
이 득세를 했던 기간으로 본다면 90년대 들어서면서 정보기술의 급격한 발달로 인해
제조기법에 컴퓨터를 많이 도입했던 미국이 득세를 하고 있습니다. 물론 BPR,다운사이징,
리스터럭처링등 다른 생존 기법들의 도입으로 성공을 거두었다라는 의미도 있겠지만
이러한 근본에는 체계적인 제조원리가 있었다라는 것입니다.
효과
Increase your functional knowledge of production and inventory management
Improve efficiency across the processes of your organization's supply chain
Streamline operations through accurate forecasting
Predict outcomes more accurately
Maximize ROI on system and technologies
Increase profitability by optimizing your organization's inventory investment
Enhance your credibility among peers, employers and customers
과목(총 5 과목)
1. Basics of Supply Chain Management
Businesswide Concepts: Elements of the Supply Chain; Operating
Environments; Financial Fundamentals; Manufacturing Resource
Planning (MRP II); Just-in-Time (JIT); Total Quality Management (TQM);
Relationships among MRP II, JIT and TQM
Demand Planning: Marketplace-driven; Customer Expectations and
Definition of Value; Customer Relationships; Demand Management
Transformation of Demand into Supply: Design; Capacity
Management; Planning; Execution and Control; Performance Measurements
Supply:Inventory; Purchasing; Physical Distribution System
2.Master Planning of Resources
Demand management: Forecasting; Order Entry; Order Promising; Branch
Warehouse Requirements; Interplant Orders; Service Part Requirement
Sales and Operations Planning: Integrating customer-focused marketing
plans for new and existing products with the management of the supply
chain; Production Plan; Inventory/Backlog Plan
Master Scheduling: Master Production Schedule; Product Configurations;
Rough-cut Capacity Planning; Final Assembly Scheduling
3.Detailed Scheduling and Planning
Planning Material Requirements to Support the Master Schedule;
Inventory Management; Information used in the Material Planning Process;
Characteristics of the Detailed Material Planning Process
Planning Operations to Support the Priority Plan: Characteristics
and Techniques of the Detailed Capacity Planning Process; Measuring
the Performance of the Detailed Capacity Planning Process
Planning Procurement and External Sources of Supply; Techniques and
Concepts for Supplier Partnerships
4.Execution and Control of Operations
Prioritizing and Sequencing Work to be Performed: Production Environment;
Scheduling Production and Process Operations
Executing the Plans, Implementing Physical Controls, and Reporting
Results of Activities Performed: Authorizing and Reporting Activities
for Push Systems; Authorizing and Reporting Activities for Pull Systems;
Controlling Resources; Executing Quality Initiatives, Eliminating Waste,
and Implementing Continuous Improvement
Evaluating Performance and Providing Feedback: Evaluating Quality
Management Processes; Monitoring Supplier Performance; Evaluating
the Performance of Production Operations; Cost Management Process
5. Strategic Management of Resources
Aligning the Resources with the Strategic Plan: Competitive Market
Issues; Choices Affecting Facilities; Choices Affecting the Supply Chain;
Choices Affecting Organizational Design
Configuring and Integrating the Operating Processes to Support the Strategic
Plan: Configuring and Integrating the Priority Planning Processes;
Configuring and Integrating the Capacity Planning Processes;
Configuring and Integrating Design and Development Processes;
Configuring and Integrating Cost Processes;
Implementing Change: Evaluating and Managing Projects; Measuring
Organizational Performance; Managing Change in an Organization
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BSCM(공급사슬관리의 기초) Entry Module
Basics of Supply Chain Management
Elements of the Supply Chain
Just-in-Time (JIT)
Total Quality Management (TQM)
Manufacturing Resources Planning (MRP II)
Demand Planning
Capacity Management
MPR(자원기준계획) Core Competency Module
Master Planning of Resources
Demand Management
Sales& Operations Planning
Master Scheduling
Measuring the Business Plan
DSP(상세일정계획수립) Core Competency Module
Detailed Scheduling and Planning
Recognizing Techniques and Practices of Inventory Mgmt.
Mechanics of the Detailed Material Planning Process
Planning Operations to Support the Priority Plan
Planning Procurement and External Sources of Supply
ECO(작업실행 및 통제) Core Competency Module
Execution and Control of Operations
Prioritizing and Sequencing Work
Executing Plans and Implementing Controls
Authorizing and Reporting Activities for Push and Pull Systems
Evaluating Performance and Providing Feedback
SMR(전략적 자원관리) Capstone Module
Strategic Management of Resources
Competitive Market Issues
Choices Affecting Facilities, Supply Chain, Information
Technology, and Organizational Design
Configuring and Integrating Internal Processes
Evaluating and Managing Projects
========================================
처음 시작하려면 다음 7가지 원칙을 참조하십시오.
1) 먼저 CPIM이 내게 필요한가 타당성 검토를 한다.
단순, 자격취득을 한다면 하지 않는 것이좋다. 투자대 효과가 미비하기 때문이다.
향후 관련업무를 위해 실질적으로 도움이 되고 이 분야 전문가가 되시겠다는
확고한 신념이 있으면 바람직 합니다.
2) 다음으로 APICS,KPICS, NISSI 을 통하여 기본 개념을 파악합니다.
3) 교재를 구입합니다. (KPICS, 313-7610으로 문의하여 구입)
4) 학습계획을 세웁니다.
5과목을 보고 자신의 경력을 고려하여 학습할 과목의 순서를 정합니다.
5) 학습을 하고 시험신청을 합니다.
6) 5과목을 패스하면 CPIM 이 됩니다.
7) CPIM 이 된 이후에 5년동안의 활동실적이 있어야 지속적으로 CPIM자격을 유지할수 있음을 유념하십시오.
CPIM의 문의 정보
한국 생산 재고 통제 협회 (KPICS : 02 - 313 - 7610)
미국 생산 재고 통제 협회 (APICS : 800 - 444 - 2742, 703 - 237 - 8344)
인터넷에서 CPIM OR APICS를 서치하여 찾는다.
(현재까지 인터넷 접수는 안되는 것으로 알고 있음)
혼자서 공부하기 #1
- BASICS->JIT->MCRP->MP->IM->PAC->S&T 가 효율적
이며 이중 BASICS를 맨 마지막에 볼수도 있습니다.
- 혼자서 학습을 하기에는 실무경험이 필수 적이며 그렇지 않으시면 그룹을 만들어
스터디 하는 것이 좋습니다.
- 요령은 스터디가이드]를 참조하여 전체 항목과 출제경향을 파악한 후
학습교재를 정독하면서 전체내용을 연결지어 흐름을 이해하고 응용을 생각하는
방향으로 공부를 하고
- 2차적으로 샘플테스트를 통하여 학습한 내용을 검증해 본후
- 부족한 부분은 교재를 통하여 개념과 상호 연결관계를 확인해보면 좋을것 같습니다.
(개별적으로 참고도서는 시간이 충분할때 이용하면 될것 같습니다.)
제일 처음으로 공부를 하면 좋은 과목은 IM입니다.
그리고 MCRP / PAC / MP / JIT / S&T...이정도 순서가 좋을 것입니다.
(물론 사람마다 자신의 특성에 맞고 자신이 맡고 있는 업무의 module부터 하는 것이 좋겠죠.)
하지만 제가 보기에는 IM부터 시작하는 것이 좋구요. 다음 과목으로는 힘들더라도 MCRP를
시작하는 것이 좋겠네요.
=============================================
◆ 참고강좌
◆ KPICS (연4회 시험)
현재 KPICS에서 수시로 운용되고 있으며, 문의는 (02-313-7610, KPICS)로 하기
바랍니다.
◆ NISSI컨설팅 (Tel: 02)859-2432, Fax: 02)3282-1551, www.nissi.co.kr)
CFPPIM1명, CPIM2명의 강사진이 교육을 담당하고 있으며
무료 강좌도 개설하고 있다.
자세한 것은 Home Page(www.nissi.co.kr)를 참조하면 된다.
◆ 한국능률협회(http://www.kma.or.kr/)
홈페이지를 참고하십시오.
출처:여기저기 짬뽕
2010년 11월 7일 일요일
연애 시절의 풋풋함
사람은 누구나 사랑을 한다. 그리곤 그 대상과 영원히 함께하길 진심으로 바란다. 그러나 사랑이 가득한 아름다운 일생이란 모두에게 허락되는 것은 아니다. 불꽃처럼 열정을 나누던 연인들도 결혼이라는 제도에 안착하는 순간 허무할 정도로 쉽게 그 정열을 잃는다. 세상의 모든 동화책이 "그리하여 두 사람은 행복한 결혼을 했습니다"에서 서둘러 끝맺음하는 것도 이 때문일 게다.
몇 년에 걸친 결혼생활을 정리하고 최근 이혼 절차를 밟은 한 선배는 내게 이렇게 말했다. "저녁이면 어김없이 한 집에서 만날 수 있고 아침이면 얼굴을 마주한 채 눈을 뜨는 생활로 바뀌자 모든 것이 시들해져 버렸어."
담담한 어투로 자신의 결혼 실패담을 들려주던 선배는 이런 총평을 내놓았다. "더 이상 일부러 시간을 내야 하는 상황이 사라지자, 서로가 특별한 사람이라는 것을 잊어버린 거지."
일 년에 단 하루의 만남만이 허락된 견우와 직녀가 수백 년이 넘는 시간 동안 서로의 사랑을 이어올 수 있는 것은 어쩌면 같은 베개를 베고 눕는 현실의 부부들보다 그 애틋함을 오래 간직할 수 있기 때문인지 모른다.
쇼펜하우어는 말했다. 죽음이 없다면 인간은 아무도 사유하지 않았을 것이라고. 사랑과 결혼에 이 문장을 슬쩍 대입시켜보면, 헤어짐이 없는 안정된 결혼의 서약이 오히려 사랑을 지키려는 노력을 뺏어가 버린 것은 아닐는지.
7년이나 연애를 하고 결혼한 한 후배는 이렇게 말했다. "이제 결혼 밖에는 할 게 남아 있지 않아서요." 그 후배의 이야기는 슬펐다. 아무것도 할 것이 남아 있지 않은 연인이란, 12월 26일 아침의 크리스마스 트리처럼 정말로 초라해 보이기 때문이다.
결혼 생활이 지루하다고 느끼거나 상대에게 싫증을 느끼기 시작하는 사람들에게 난 그래서 주제넘은 충고를 하곤 한다. 미용실에 가서 머리칼이라도 잘라 변화를 주든가 콧수염이라도 멋지게 길러 보라고. 물론 대부분의 사람이 결혼은 근처에도 가보지 못한 노총각 칼럼니스트의 말을 귀담아듣지 않는다. 하지만 그렇다고 그럴듯한 자신만의 대안이 있는 것 같진 않다.
언젠가 출판 기념회 뒤풀이 자리에서 꼭 사귄 지 얼마 안 된 연인 같은 부부를 본 적이 있다. "결혼한 지 얼마나 되었느냐"고 묻자 이들은 "10년"이라고 대답했다. 여전히 대학생 커플처럼 손을 꼭 잡고 있는 그 부부에게 시샘마저 났다.
아내가 잠시 자리를 비우자 남편은 비밀스러운 이야기를 들려주듯 목소리마저 낮춰 내게 말했다. "난 아직도 아내를 잘 모르겠어요. 매일매일 보는 아내가 어떨 땐 낯선 여인처럼 느껴질 때가 있어요."
모든 사랑은 호기심에서 시작되고, 불안함으로 유지된다. 새로운 대상에 대한 관심이 사랑이란 감정을 불러오고, 그 사랑을 놓칠지도 모른다는 불안함이 더욱 열렬히 상대에게 빠져들게 만든다. 그러던 어느 날, 그 불안함을 견디지 못한 남녀가 서로에게 청혼을 통해 평온을 찾기 원한다. 그러나 그 평온이란 사랑을 지켜준 호기심과 불안함을 잃게 만들기도 한다.
이혼전문 변호사가 재미있는 얘기를 들려줬다. 이혼을 하려고 법정에 선 부부가 있었다. 두 사람은 변호사가 보기에 너무도 아름답고 멋진 커플이었다. 한데도 왜 이혼하려 하는지 이해가 잘되지 않았단다. 그 이유는 두 사람이 서로에게 호기심을 느끼지 못했기 때문이었다. 관심을 잃은 나머지 서로가 아름답고 멋진 상대라는 것을 보지 못하게 된 것이다. 너무 가까운 피사체엔 초점이 맞질 않는 카메라의 렌즈처럼.
당신 앞의 사람을 전부 다 안다고 착각하지 마라. 평생 살면서도 자기 자신조차 알지 못하는 게 사람이다. 호기심을 잃은 당신이 일부러 시간을 내서 사랑하는 사람을 만나러 달려가지 않는다면, 지금 잠깐 동안의 행복도 언젠가 신기루처럼 사라져 버릴 것이다.
<http://news.nate.com/view/20090521n01310?mid=p0701&isq=2359>에서 삽입
[에듀머니칼럼] 고액연봉보다 중요한 건 생애소득
연봉 2500만원 이상, 대기업, 정규직, 화이트칼라.
올 해 초 현대경제 연구원에서 대학생 574명을 대상으로 조사한 대학생들이 원하는 일자리 스펙이다. 설문조사에 참여한 대학생 중 75.6%는 청년 실업의 이유로 ‘마음에 드는 일자리가 없어서’라고 답했다. 대학생들이 원하는 일자리 스펙과 비교해보면 마음에 드는 일자리가 없다는 것은 돈을 많이 버는 대기업 일자리가 없어서이다.
문제는 대기업을 원하는 것이 대기업 일자리가 전체의 10%정도 밖에 안 된다는 현실을 몰라서가 아니다. 부동산 가격, 사교육비, 노후자금 등을 생각하면 돈을 많이 벌어야 된다고 생각하는 것은 당연하다. 사회자체가 고비용구조이다보니 직업을 선택할 때도 소득을 중심에 놓고 판단하게 되고 결론은 연봉 높은 대기업이다.
하지만 한 번 생각해보자. 만약 열심히 스펙을 쌓아서 대기업 취업에 성공을 한다면 그 이후는 어떻게 될까? 취업만 생각하기에도 정신 없겠지만 인생의 목표가 취업은 아니었을테니 짚고 넘어가야 한다. 그리고 평균 수명 100세 시대에는 취업 이후에도 70년이란 시간이 더 남아있다.
취업을 하면 28살, 3~4년 돈 모아서 결혼하고 아이를 낳으면 32살이다. 대기업이라면 45~50세 사이에 회사를 나오게 된다. 즉 자녀가 대학도 가기 전, 중고등학생일 때 다시 한 번 실업자 신세가 되어 취업에 대한 고민을 하게 된다. 그리고 아직 인생의 절반이 더 남아있다.
그 때 자신의 재무상태가 어떨 것인지 생각해보자. 대기업에 간다면 초봉은 3000만원에서 4000만원 사이일테고 퇴직할 때쯤엔 7~8000만원 정도 될 것이다(계산의 편의를 위해 물가나 임금수준은 변하지 않는다고 가정한다). 직장생활하는 기간 동안 연봉을 평균 5000만원으로 잡는다면 20년동안 벌 수 있는 돈은 대략 10억. 그런데 20년동안 안 먹고 안 입고 안 쓰고 살 수 없다. 아무리 절약한다하더라도 절반은 쓰게 될 것이다. 그나마 남은 5억 중에 일부는 살고 있는 집에 들어가 있을 것이다.
물론 재테크에 성공해서 큰 돈을 벌게 될 수도 있다.
다시 한 번 강조하건데 퇴직하고도 남은 삶은 50년 이상이다. 많은 사람들이 조기은퇴 후 일 안 하고 놀면서 사는 것을 꿈꾸지만 조금만 구체적으로 생각해본다면 그 생각은 금새 바뀌게 된다. 여행 실컷 다니면서 돈 펑펑 쓰는 것도 하루이틀이다. 50년 동안의 여행은 너무 길다. 여행다니고 골프치러다니는 것도 어쩌다 한 번 해야 재밌는 것이다. 아마 대부분의 날은 집에서 생활하게 될 것이다. 아침에 일어나서 약수터 다녀오고, 내려와서 아침 먹고, 아침드라마보고 방청소하고, 그러면 점심시간이다. 다시 밥 먹고 졸리면 한숨자고, 일어나서 외출을 한다. 저녁은 지인들과 술 한잔하고 밤에는 집에 와서 드라마를 본다. 그리고 졸리면 잔다. 이 생활을 50년 동안 해야 된다. 이런 삶을 원하던 것은 아니었을 것이다.
더구나 은퇴전 직장생활 20년동안도 정말 자신이 바라는 일이 무엇인지도 모르고, 원치 않은 일을 하면서 그저 먹고만 산다. 대다수의 사람들이 밥벌이에 급급해서 이렇게 살다보니 자연스레 한국인의 행복지수는 늘 하위권을 맴돈다. 괴롭게 출근을 하면서 주말만 기다리니 행복할 수가 없다.
단순히 돈 많이 버는 대기업에 들어가기 위한 스펙쌓기를 그만두어야 한다. 당장의 연봉 높은 직장을 들어가기 위한 준비가 아니라 생애소득을 높이기 위한 준비가 필요하다. 즉 오래 할 수 있는 일을 찾아야 한다. 단순히 공무원처럼 직업의 안정성이 높아서 정년이 보장되는 일을 찾으란 말이 아니다. 100세 시대에는 60세 퇴직을 하더라도 40년이 남는다. 60세 이후에도 할 수 있는 일을 고민해야 한다. 이는 단순히 ‘어떤 직장에 들어갈까’의 수준에서 고민하면 답이 나오지 않는다.
사람에게는 소유욕과 존재욕이 동시에 존재한다.
진정 행복해지길 원한다면 소유욕이 아닌 존재욕을 추구해야 한다. 스웨덴 교과서에는 존재욕을 희생하여 소유욕을 채우려한다면 병든 사회라고 가르친다. 그런데 지금의 한국사회는 대부분의 사람들이 소유욕을 채우고자 허겁지겁 살아가고 있다. 소유욕이라는 것은 끝이 없어서 이것만 쥐면 행복할 것 같지만 늘 행복은 '조금 더'를 이야기하며 닿을 듯 닿지 않는다. 살면서 행복하지 않지만 왜 그런지 이유도 찾지 못 한다. 소유욕만 충족하려 하고 존재욕을 충족할 생각을 안 하기 때문이다.
자신이 진정 좋아하고 원하는 것이 무엇인지 찾아야 한다. 스펙을 쌓기 위한 노력 대신에 자신이 좋아하고 원하는 일을 찾기 위해 다양한 경험을 하는 것이 중요하다. 이것은 도서관이나 학원에서 찾을 수 있는 것이 아니다. 밖으로 나가서 다양한 사회활동을 하고 많은 사람들을 만나보는 것이 필요하다. 그래야 자신의 존재욕을 충족시키는 방법을 알 수 있다.
존재욕이 충족되는 일은 오래해도 지겹지 않다. 오히려 오래할수록 더욱 깊이 빠져들게 되고 즐기게 된다. 자연스레 자신의 일에 대한 전문성이 생기기 마련이다. 이런 사람들은 회사에서의 이직 걱정이나 정년의 걱정에서 자유로울 수 밖에 없다. 오래 일하기 때문에 당장의 연봉이 낮더라도 생애소득이 높기 때문에 경제적인 삶 자체도 훨씬 풍요롭게 된다.
이런 일은 가치를 중심에 놓고 고민해야 답이 나온다. 단순히 돈만 버는 일이라면 자신이 좋아하는 일이라하더라도 지속가능성이 떨어진다. 사회에 어떤 기여를 하고 그래서 사람들과 어떤 관계를 형성해나가느냐가 지속가능성을 담보한다. 요즘은 사회적기업도 많이 생겨났고, 일반 기업들 역시 사회공헌과 사회적 책임에 대한 고민을 많이 하고 있다. 기업은 주주에게 이득을 돌리는 게 최우선이어야 한다고 큰소리쳤던 GE의 전 회장 잭 웰치도 “주주가치는 이 세상에서 제일 바보 같은 생각”이었다며 자기주장을 뒤집었다. 기업도 가치가 중심에 있지 않으면 지속가능하지 않다는 것을 인식한 것이다. 그만큼 세상이 바뀌고 있다.
88만원 세대라는 말이 유행하면서 소득이 낮은 일에 대한 인식이 부정적이지만 88만원이면 어떤가? 많이 벌어야 된다고 강요하는 사회의 프레임 속에서 자신의 가치를 찾지 못 하는 것이 문제다. 지금 당장은 88만원이라도 괜찮다. 가족부양의 의무에서 자유로운 사회초년생 시절이야말로 소득과 관계 없이 자신의 좋아하고 가치 있는 일을 찾을 수 있는 좋은 기회다.
2010년 11월 4일 목요일
[책] 보수와 진보가 평행선을 달리는 이유는?
| 보수와 진보가 평행선을 달리는 이유는?도덕, 정치를 말하다 / 조지 레이코프 지음 / 손대오 옮김 / 김영사 펴냄 | |
| 기사입력 2010.10.15 14:38:07 |    |
보수주의자들의 눈에 진보주의자들은 이해할 수 없는 모순 덩어리로 보인다. 진보주의자들은 태아를 살해하는 낙태에는 찬성하면서도 사형 제도에는 반대한다. 후천성면역결핍증후군(AIDS)의 연구와 치료를 위한 연방 정부의 예산은 지지하지만 보수주의자들이 AIDS 확산의 원인으로 지목하고 있는 자유스런 성행위를 허용한다. 개발을 제한하고 일자리를 없애는 환경보호 조치를 지지하면서도 자신들이 노동자를 지원한다고 주장한다.
진보주의자들의 시각에서 보자면 보수주의자들의 주장 역시 대부분 서로 모순되는 것들이다. 태어나지도 않은 아이들의 생명을 구해야 한다며 낙태를 반대하는 그들이지만, 저소득층 여성의 임신 관리를 제공하는 정부 프로그램에 반대해 유아 사망률을 오히려 높이고 있다. 그들이 복지 정책과 가난한 사람들을 위한 정부기금에 반대하면서도 홍수나 화재, 지진 등의 피해를 당해 도움을 필요로 하는 사람들을 위한 정부기금에는 찬성하는 것 역시 비합리적이다.
보수와 진보는 사회복지 프로그램, 세금, 교육, 환경문제, 낙태와 사형제 등 거의 모든 정치 사안에서 첨예하게 대립하고 반목한다. 그들은 토론과 논쟁을 계속하지만 결코 서로의 간격을 좁히지 못한다. 자신들의 주장만 반복하고 그 차이를 확인할 뿐이다. 대체 그들은 왜 이렇게도 다른 것일까, 그리고 그들이 서로를 이해하지 못하는 이유는 무엇일까.
진보주의자들의 시각에서 보자면 보수주의자들의 주장 역시 대부분 서로 모순되는 것들이다. 태어나지도 않은 아이들의 생명을 구해야 한다며 낙태를 반대하는 그들이지만, 저소득층 여성의 임신 관리를 제공하는 정부 프로그램에 반대해 유아 사망률을 오히려 높이고 있다. 그들이 복지 정책과 가난한 사람들을 위한 정부기금에 반대하면서도 홍수나 화재, 지진 등의 피해를 당해 도움을 필요로 하는 사람들을 위한 정부기금에는 찬성하는 것 역시 비합리적이다.
보수와 진보는 사회복지 프로그램, 세금, 교육, 환경문제, 낙태와 사형제 등 거의 모든 정치 사안에서 첨예하게 대립하고 반목한다. 그들은 토론과 논쟁을 계속하지만 결코 서로의 간격을 좁히지 못한다. 자신들의 주장만 반복하고 그 차이를 확인할 뿐이다. 대체 그들은 왜 이렇게도 다른 것일까, 그리고 그들이 서로를 이해하지 못하는 이유는 무엇일까.
조지 레이코프 미국 버클리대 교수는 `도덕, 정치를 말하다`를 통해 보수주의와 진보주의의 기원과 갈등의 원인을 밝혀냈다. `코끼리는 생각하지마` 등의 저서에서 `이념`이 아닌 `도덕의 프레임`으로 현실 정치를 재구성했던 그는 보수와 진보의 차이가 도덕성과 가정생활의 이상(理想)에서 발생한다는 것을 보여준다.
우리는 무의식적으로 국가를 가정에 비유하곤 한다. 그러나 똑같이 국가를 가정에 비유하기는 하지만 보수와 진보가 생각하는 이상적인 가정에는 차이가 있다. 레이코프 교수는 보수주의자는 엄한 아버지의 모델, 진보주의자는 자애로운 부모 모델을 기반으로 하고 있다고 설명한다.
보수주의자들의 도덕적 기반이 되는 엄부(嚴父) 모델은 아버지가 가족을 부양하고 보호할 책임과 가족 내 규칙을 제정하고 집행할 권위를 갖는 핵가족을 가정한다. 아이들은 부모를 존경하고 규칙을 따라야 하며, 순종하지 않을 경우에는 벌을 받는다. 여기서는 도덕적으로 약해 악에 굴복하거나 자기 관리를 제대로 하지 못하는 것 역시 하나의 비도덕으로 간주된다. 보수주의자들은 사회복지 프로그램이 사람들을 공공의 도움에만 의존하는 약하고 의지력이 부족한 존재로 만든다고 생각하기 때문에 비판한다.
우리는 무의식적으로 국가를 가정에 비유하곤 한다. 그러나 똑같이 국가를 가정에 비유하기는 하지만 보수와 진보가 생각하는 이상적인 가정에는 차이가 있다. 레이코프 교수는 보수주의자는 엄한 아버지의 모델, 진보주의자는 자애로운 부모 모델을 기반으로 하고 있다고 설명한다.
보수주의자들의 도덕적 기반이 되는 엄부(嚴父) 모델은 아버지가 가족을 부양하고 보호할 책임과 가족 내 규칙을 제정하고 집행할 권위를 갖는 핵가족을 가정한다. 아이들은 부모를 존경하고 규칙을 따라야 하며, 순종하지 않을 경우에는 벌을 받는다. 여기서는 도덕적으로 약해 악에 굴복하거나 자기 관리를 제대로 하지 못하는 것 역시 하나의 비도덕으로 간주된다. 보수주의자들은 사회복지 프로그램이 사람들을 공공의 도움에만 의존하는 약하고 의지력이 부족한 존재로 만든다고 생각하기 때문에 비판한다.
자애로운 부모 모델에 기반한 진보주의자들은 세상을 서로 필요할 때 도움을 주고받으며 상대방을 존중하고 공정하게 대하는 곳으로 여긴다. 아이들은 벌을 받지 않기 위해 부모가 정한 규칙을 따르는 것이 아니라 부모가 왜 그렇게 행동하는지를 이해한 뒤 스스로 그 규칙을 받아들인다. 사랑과 감정이입, 그리고 애정 어린 보살핌은 기본이다. 이런 진보주의자들에게 스스로 보호할 수 없는 사람들을 보호하는 복지 프로그램을 지지하는 것은 당연하게 여겨진다. 두 모델을 이해하고 나면 보수주의자들이 규율과 강인함을 강조하는 대신 진보주의자들은 필요와 도움을 강조할 수밖에 없다는 사실을 알게 된다. 또 진보주의자들이 사회적인 원인에 대해 수없이 언급하는 데 반해, 보수주의자들이 개인의 책임을 지적하는 이유도 이해할 수 있다.
저자는 인지과학자의 입장에서 보수주의자와 진보주의자가 어떻게 현재와 같은 의견을 갖게 됐으며 둘 사이의 세계관이 어떤 차이를 보이는지 설명할 뿐 어느 것이 옳다고 주장하지는 않는다.
서로 반대되는 도덕 시스템을 전제로 하는 두 입장을 두고 옳고 그름을 논하는 것은 불가능하기 때문이다. 그러나 보수와 진보가 서로를 이해할 수 있는 단초를 제공했다는 것으로 이 책의 가치는 충분하다.
[정아영 기자]
저자는 인지과학자의 입장에서 보수주의자와 진보주의자가 어떻게 현재와 같은 의견을 갖게 됐으며 둘 사이의 세계관이 어떤 차이를 보이는지 설명할 뿐 어느 것이 옳다고 주장하지는 않는다.
서로 반대되는 도덕 시스템을 전제로 하는 두 입장을 두고 옳고 그름을 논하는 것은 불가능하기 때문이다. 그러나 보수와 진보가 서로를 이해할 수 있는 단초를 제공했다는 것으로 이 책의 가치는 충분하다.
[정아영 기자]
2010년 11월 3일 수요일
[BBC Learning English ]Top international universities
Top international universities
NB: This is not a word for word transcript
6 Minute English © bbclearningenglish.com 2010
Page 1 of 6
Rob: Hello! I’m Rob and this is 6 Minute English. I’m joined today by
Alice. Hi Alice.
Alice: Hi Rob.
Rob: Today, we’re talking about universities around the world, and a new list that
shows the top two hundred. I’m going to start by asking you a question Alice
– which university has come number one in this list?
Alice: There are so many famous universities around the World – let me guess – is it
Cambridge?
Rob: Well, Cambridge University, in England, is certainly on the list but you’ll have
to wait until the end of the programme to see if you are right.
Alice: OK.
Rob: This new list is called the London Times Higher Education List. It ranks
universities on a number of factors. These include its quality of teaching, the
influence of its research and the income it gets for research.
Alice: So, if these factors are higher, the university gets a higher ranking.
Rob: That’s right. Of course, funding is very important.
Alice: Funding…that’s money in other words. Is a university more successful if it
gets more funding?
Rob: Well, that is what Professor Steve Smith thinks. He is President of Universities
UK which represents all British universities. He says the US puts two-and-ahalf
times the amount of Gross Domestic Product (GDP) into its universities
than we do in the UK.
Extract 1:
The US puts two-and-a-half times the amount of GDP into its universities than we do
and therefore, surprisingly, they get two-and-a-half times the number of universities in
the top two hundred. I think this is all about the investment that countries put in the
future - all about the investment they put in their universities.
Rob: Professor Steve Smith says it’s all about the investment the country puts into
their universities that makes them successful.
Alice: OK. So he says the US invests more money in universities than the UK so they
have more of them on this list. Can I change my answer now?!
Rob: No Alice. You may still be right. Fourteen British institutions are on the list
including Oxford and Cambridge.
It’s interesting that the institutions which dominate the top of the list are
English speaking ones as BBC reporter Jonny Hogg explains….
Extract 2:
It's English speaking universities, and particularly those in America, that dominate the
top spots in this list. You have to go down to number fifteen to find the first non
Anglophone establishment, the Swiss Federal Institute of Technology, and surprisingly,
France's renowned Ecole Polytechnique only comes in thirty ninth.
Alice: Ah, so American universities dominate the top of the list, but what does he
mean about the first non-Anglophone establishment being at number fifteen?
Rob: Well, Anglophone means English speaking. So the first non-Anglophone
university in the list was?
Alice: The Swiss Federal Institute of Technology. But come on Rob, who was
number one?
Rob: Wait and see Alice! Let’s find out about some of the other countries in the list.
Here’s Jonny Hogg again…
Extract 3:
Elsewhere, Asia has done well, with Hong Kong, Japan, South Korea and China all
having universities in the top forty. Only two African institutions, one, the university of
Capetown in South Africa, the other, the University of Alexandria in Egypt, make the
top two hundred.
Rob: So Jonny Hogg said universities in Hong Kong, Japan, South Korea and
China were in the top forty.
Alice: Yes, mainland(본토의) China has six universities on the list and there are two in
Africa.
Rob: OK here’s another question – when you choose a university does it really
matter if it has a good ranking?
Alice: Hmmm, the reasons for choosing a university? I suppose its reputation is
important.
Rob: Of course, although the authors of this new list say reputation is not as
important as it used to be. I choose my university because it offered the subject
I wanted to do.
Alice: Really? I chose mine because it was close to home and it had a lively social
scene.
Rob: A good reason! Let’s hear the reasons why Kate and Kaz chose their places to
study.
Extract 4:
Well I went to Edinburgh University, and I chose Edinburgh because I love the city, the
university had a very good reputation, and it was close enough to my home town without
actually being my hometown so it was only about an hour away, so I could go home at
weekends if I wanted to.
I went to Sussex University in the 1970s, and I chose Sussex above other universities,
because it had an excellent reputation in biology which was the subject I studied.
Alice: So Kate is like me. She chose somewhere that was not too far from home. She
could go home at weekends.
Rob: And the university in Edinburgh had a good reputation. And what about Kaz?
Alice: For him, it had an excellent reputation for teaching biology. So it seems
reputation does actually count.
Rob: OK Alice, it’s time to tell you what was the top university in the London
Times Higher Education List. You thought it was….?
Alice: Cambridge? Am I right?
Rob: Well Cambridge and Oxford in the UK are in the top ten, but the number one
university is…Harvard in the USA.
Alice: Of course! Harvard was going to be my second choice.
Rob: I think you need to go back to university to do some more learning! But before
you do Alice, could you tell us some of the words we have learnt today?
Alice: Research
Income
Funding
Gross domestic product
Investment
Institutions
Anglophone
Ranking
Reputation
Rob: That’s all we’ve got time for today. Thanks for joining us and see you next
time.
Rob/Alice: Bye.
2010년 11월 2일 화요일
BDI, HR, WS, NOL 지수
조선과 관련된 지수들입니다. BDI, HR, WS, NOL 지수
BDI 지수(건화물운임지수) http://www.dryships.com/index.cfm?get=report http://www.kmi.re.kr/analysis/statistic_daily.asp http://www.bloomberg.com/apps/cbuilder?ticker1=BDIY:IND
HR용선지수(Howe Robinson Container Index ,컨테이너운임 지수) HR지수는 일주일 간격으로 발표되며, 발표자료를 구할수 있는 곳은 다음과 같습니다. http://www.lloydslist.com/ll/news/articleSearch.htm;jsessionid=A3401502A6D4DF01D469A09803A692A3 WS (유조선운임) http://www.fearnleys.com/index.gan?id=190&subid=0&weeklysection=1&weekly=1&action=&sendto= 유조선운임지수라고도 한다. 탱커(tanker) 1회 항해의 용선료를 나타내는 운임지수(freight index)를 말한다. 주요 항로의 기준운임을 지수로 표시하고 이것과 실질운임의 관계는 World Scale 협회가 제정하는 Tanker의 항로별 기준운임표(Worldwide Tanker Nominal Freight Scale)에서 정해진다. NOL 지수 http://www.nol.com.sg/investor/operational_update.html
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1. 여객관련 ASK(Available Seat Kilometers) : 유효좌석킬로 = Σ 공급좌석수 * 노선거리 (식을 잘 보시면 아시겠지만. 대부분 ASK를 '항공여객의 공급(Supply)' 로 씁니다.) RPK(Revenue Passenger Kilometers) : 유상여객킬로 = Σ 유상여객수 * 노선거리 (식을 잘 보시면 아시겠지만. 대부분 RPK를 '항공여객의 수요(Demand)' 로 씁니다.) L/F(Load Factor) : 탑승률(%) = RPK/ASK * 100, 탑재률(%) = RTK/ATK * 100 2. 화물관련 Yield(￦/㎞) : 단위수입 = Revenue(매출액-판매수수료)/RPK, Revenue(매출액-판매수수료)/RTK ATK(Available Ton Kilometers) : 유효톤킬로 = Σ 공급톤수 * 노선거리 RTK(Revenue Ton Kilometers) : 유상톤킬로 = Σ 유상톤수 * 노선거리
여객 수요량 : RPK 여객 공급량 : ASK 화물 수요량 : FTK 화물 공급량 : AFTK |
2010년 10월 31일 일요일
해상운송 vs 항공운송
@ 해상운송의 특징
장점
1. 대량 운송
2. 저렴한 운송비
3. 원거리 운송
4. 자유롭고 무한정한 운송로
5. 국제성, 각국의 항만에 다국적 선박의 출입 및 국제해운시장에서의 각국 상선의 경쟁
6. 최근 컨테이너선, 카페리선 이용한 복합 일관 운송 발달
단점
1. 저속 : 운송 기간이 길다
2. 위험도가 높다
3. 항만 설비와 하역비가 비싸다
4. 항구에서 화물을 선적, 하역. door-to-door 운송을 위해서는 다른 연계 수단 이 필요
@ 해상운송의 4대 구성요소 - 선박, 선원, 항로, 항만
@ 항공운송의 특징
장점
1. 재고/자본 비용 절감
2. 해상에 비해 안전
3. 소형화, 고부가가치 화물의 운송수요 증가
단점
1. 해상운임에 비해 상당히 높음
2. 중량/용적 제한
[출처] 해상운송 및 항공운송 비교(061106)|작성자 효도르
[역발상 심리경영] `욱` 하는 성질 어떡하죠?
| [역발상 심리경영] `욱` 하는 성질 어떡하죠? | |
| 기사입력 2010.10.29 15:01:20 | |
영업부서 임원인데, 쉽게 욱하는 성질이 있어서 직원들 불만이 좀 있습니다. 물불 가리지 않고 일을 완수해내는 사람인데, 마음에 들지 않으면 흥분을 참지 못하고 한마디 팍 쏘아대는 모양입니다. 더 큰 부서를 맡기려면 성질이 좀 부드러워져야 할 텐데 고민입니다.
살다 보면 나도 모르게 욱하면서 흥분하는 일이 참 많지요. 일반 직장인 열 명 중 여덟 명이 자기 감정을 잘 조절하지 못하고 쉽게 욱하며 감정을 표출한다고 하고, 그것 때문에 사회생활에 문제를 겪는 사례도 꽤 많지요. 대개 관리자 위치가 되면 욱할 일이 줄어든다고 하지만, 그래도 마음은 급한데 부하직원이 잘 따라주지 않으면 욱하는 일이 생깁니다. `욱한다`는 감정은 분노의 일종입니다. 사실 분노도 어떤 사람들은 충분히 조절 가능합니다. 하지만 `감정적 과부하` 상태에 있는 사람들은 쉽게 흥분하고 욱합니다.
욱할 때는 일시적으로 `분노성 기억 상실`이 일어납니다. 욱하는 성질이 터졌을 때 하는 말이나 행동을 기억하지 못하는 것입니다. 그래서 나중에 `내가 정말 그랬나?` 반문하기도 합니다. 혼자 욱했다가 괜찮아져서 `난 뒤끝 없어. 쿨해` 하며 상처에 소금을 뿌립니다. 심하면 두 얼굴의 사나이처럼 다른 사람처럼 보일 때도 있습니다. 눈빛이 살벌해지고 무서운 다른 존재가 꽉 잡고 뒤흔드는 것처럼 느낀다고 합니다. 행동을 통제하지 못하는 것이지요.
살다 보면 나도 모르게 욱하면서 흥분하는 일이 참 많지요. 일반 직장인 열 명 중 여덟 명이 자기 감정을 잘 조절하지 못하고 쉽게 욱하며 감정을 표출한다고 하고, 그것 때문에 사회생활에 문제를 겪는 사례도 꽤 많지요. 대개 관리자 위치가 되면 욱할 일이 줄어든다고 하지만, 그래도 마음은 급한데 부하직원이 잘 따라주지 않으면 욱하는 일이 생깁니다. `욱한다`는 감정은 분노의 일종입니다. 사실 분노도 어떤 사람들은 충분히 조절 가능합니다. 하지만 `감정적 과부하` 상태에 있는 사람들은 쉽게 흥분하고 욱합니다.
욱할 때는 일시적으로 `분노성 기억 상실`이 일어납니다. 욱하는 성질이 터졌을 때 하는 말이나 행동을 기억하지 못하는 것입니다. 그래서 나중에 `내가 정말 그랬나?` 반문하기도 합니다. 혼자 욱했다가 괜찮아져서 `난 뒤끝 없어. 쿨해` 하며 상처에 소금을 뿌립니다. 심하면 두 얼굴의 사나이처럼 다른 사람처럼 보일 때도 있습니다. 눈빛이 살벌해지고 무서운 다른 존재가 꽉 잡고 뒤흔드는 것처럼 느낀다고 합니다. 행동을 통제하지 못하는 것이지요.
욱하는 성격을 참으려고 아예 말을 하지 않는 사람도 있습니다. 이것도 좋지 않습니다. 너무 표현을 안 하면 자기 속이 썩어 들어갈 수 있습니다. 욱하는 감정이 나 자신에게만 너무 집중되면 과도한 자책감과 우울에 빠질 수 있지요.
아무튼 큰일 하려면 욱하게 되는 감정을 잘 다스려야 합니다. 우선 자신이 언제 욱하게 되는지 알아야 합니다. 분노성 기억 상실이 심한 사람은 내가 왜 욱하는지도 모릅니다. 그러면 해결책을 찾을 수 없지요. 대개 꾸물거리는 부하, 말대답하는 부하 등 자기가 못 견디는 상황이 있습니다. 역발상을 해보세요. `저 친구는 인생 수양을 더 쌓으라고 보내준 선물이야`라고 말입니다.
둘째, 평소에 상대방을 칭찬하고 격려하는 습관을 들이세요. 욱하는 사람이 언제나 또 욱합니다. 남에게 좋은 말 잘하는 사람은 언제나 좋은 말이 먼저 나옵니다. 뇌의 회로는 자주 사용하는 쪽으로 고속도로가 생깁니다.
셋째, 감정의 부메랑 효과를 잊지 말아야 합니다. 욱해서 원수를 만드느니, 그냥 씩 웃어주고 속으로만 욕하세요. 욕을 하고 싶으면 유머로 뒤집어보세요. "야, 내가 큰일 날 뻔했다. 좀 전에 너 일하는 거 보다가 `죽을래?`라는 말이 불쑥 나오려고 하더라고. 그래도 그러면 되겠나 싶어서 내가 참았다. 잘했지?" 이렇게 말해도 다 알아듣습니다.
[우종민 인제대 서울백병원 신경정신과 교수]
아무튼 큰일 하려면 욱하게 되는 감정을 잘 다스려야 합니다. 우선 자신이 언제 욱하게 되는지 알아야 합니다. 분노성 기억 상실이 심한 사람은 내가 왜 욱하는지도 모릅니다. 그러면 해결책을 찾을 수 없지요. 대개 꾸물거리는 부하, 말대답하는 부하 등 자기가 못 견디는 상황이 있습니다. 역발상을 해보세요. `저 친구는 인생 수양을 더 쌓으라고 보내준 선물이야`라고 말입니다.
둘째, 평소에 상대방을 칭찬하고 격려하는 습관을 들이세요. 욱하는 사람이 언제나 또 욱합니다. 남에게 좋은 말 잘하는 사람은 언제나 좋은 말이 먼저 나옵니다. 뇌의 회로는 자주 사용하는 쪽으로 고속도로가 생깁니다.
셋째, 감정의 부메랑 효과를 잊지 말아야 합니다. 욱해서 원수를 만드느니, 그냥 씩 웃어주고 속으로만 욕하세요. 욕을 하고 싶으면 유머로 뒤집어보세요. "야, 내가 큰일 날 뻔했다. 좀 전에 너 일하는 거 보다가 `죽을래?`라는 말이 불쑥 나오려고 하더라고. 그래도 그러면 되겠나 싶어서 내가 참았다. 잘했지?" 이렇게 말해도 다 알아듣습니다.
[우종민 인제대 서울백병원 신경정신과 교수]
The Airlines’ Global Dilemma
The Airlines’ Global Dilemma
Traditional carriers once knew their way around. Now the world has become a confusing place.
Airlines were global before much of the business world knew global existed. As early as 1919, Chalk’s Ocean Airways was carrying passengers between Florida and the Bahamas in pontoon-bottomed seaplanes. That same year, regular flights between London and Paris began. By the mid-1930s, Pan Am was routinely flying to China, the Philippines, and Japan. International travel quickly became the most romantic, highest-margin segment of the airline industry, and it remains so today.
Given their rich international experience, you might think the major Western airlines — the so-called legacy carriers, like Delta Air Lines, British Airways, and Air France, among many others — would be well positioned to take advantage of globalization, now that other industries have caught up to them in seeing the profitability possibilities of worldwide commerce. But that’s not the case; in fact, unlike for virtually every other industry, for the traditional airlines, globalization is not an opportunity, but their gravest threat.
For example, as auto, chemical, and pharmaceutical companies have demonstrated, this is a perfect time for international consolidation to better scale resources around the world. For large carriers, such mergers and partnerships could go a long way toward significantly cutting costs by reducing competition, using the workforce and planes more efficiently, and reconfiguring route networks to make them less redundant. But these global transactions are not in the cards. Although American Airlines and British Airways, for example, have tried to merge in the past, they called it off because the United States, like most other countries, puts strict limits on foreign ownership; in the U.S., no more than 25 percent of voting shares can be owned by non-American equity holders. (Europe remains the only continent where laws favor cross-border airline mergers, but that’s primarily because Europe is akin to a single market with numerous small countries.) Because of these restrictions, international consolidation is effectively precluded for most large carriers, so they have to make do with local mergers, such as the recent Delta–Northwest and United–Continental deals in the United States. Those kind of linkups will help drive down costs in mostly saturated markets but do little to position the airlines to take advantage of potential growth in rising markets like India and China.
Ownership restrictions are just one set of leftover nationalist regulations that traditional carriers are forced to grapple with. Equally disconcerting and difficult to navigate are the sometimes inconsistent — or at least illogical — policies that governments impose in many countries. Take the route-by-route joint venture, a way that many airlines are using to get around rules against consolidation and M&A. Under this approach, airlines form service agreements with one another on specific routes and share the costs and profits equally. The joint venture partners cooperate on departure times, types of aircraft to use, distribution, and marketing. In so doing, they gain access to customers in regions where they are weak.
This concept was pioneered by Australia’s Qantas Airways and British Airways in 1995 for the “kangaroo route” that links Australia and Great Britain over the eastern hemisphere. Antitrust enforcers allowed a five-year exemption for the deal in 1995 and have continuously renewed it since. However, approval of these partnerships is difficult to obtain in some countries. In September, the U.S. Department of Transportation denied a proposal by Delta and Virgin Blue to set up a route-by-route venture between Australia and the United States. Regulators felt that the deal unfairly favored Delta over rival United and balked at granting slots and landing rights to Virgin Blue on the West Coast. Thwarted by the Department of Transportation, Virgin struck a partnership deal with Abu Dhabi’s Etihad Airways in which travelers can take Virgin flights from Australia to Abu Dhabi and board an Etihad plane to New York and Chicago.
At the same time that the legacy carriers struggle with navigating their international presence, the airspace itself is getting more crowded. New international players from the Middle East and nearby countries are emerging as a real threat with tangible advantages. Capitalized with government funds, running virtually tax-free, equipped with freshly built fleets of standardized aircraft, operating out of sparkling new airports, staffed with non-union workers, and offering top-notch service, these carriers — Etihad, Emirates, Qatar Airways, and Turkish Airlines, among others — are aggressively pursuing new economy-class fliers while skimming the business-class cream. They’ve been particularly successful at luring customers from traditional carriers on long international routes linking the developed world with emerging markets, especially between Europe and Asia. Indeed, Emirates is now the world’s seventh-largest airline. Locations like Dubai are quickly becoming global megahubs. Most of these startup airlines are private companies, so information about the cost of operations is hard to come by. But given that employee strikes are illegal and collective bargaining unheard of in the Gulf States, it’s easy to see the cost disadvantage the legacy carriers face.
Up against these new international challengers, and with rock-bottom-price discount carriers driving down yields in home markets, how can legacy carriers cope in an industry that for them will remain part protectionist, part globalized, for years to come? To begin with, while recognizing that there is no perfect business model for the airline industry, these carriers must commit to developing the optimal model for the markets in which they compete.
Airlines actually are conglomerations of several separate types of operations; these might include air service, maintenance, ground handling, and catering, among others. Although the outsourcing of functions such as aircraft maintenance, repair, and overhaul (MRO) has become routine, to one degree or another many airlines are still managing many of the other activities. For some airlines and when business conditions are particularly difficult, the steadier cash flow and reduced overhead from managing ancillary activities like IT, food distribution, and MRO in-house as shared services could be a smart strategy. For instance, Lufthansa in-sources most operations at Frankfurt and Munich, its major German hubs, but outsources these activities at less-trafficked sites where it does not have critical mass. During the current travel recession, carriers with the most diversified operational holdings — besides Lufthansa, Emirates, and American Airlines — have consistently outperformed their direct competitors.
However, many airlines realize that they can’t compete with outsourcers like Amadeus Inc. in airline information technology or General Electric Company in heavy maintenance, and thus can find no compelling reason to keep these activities in-house. Yet more times than not, the outsourcing deals don’t provide the anticipated results, because the agreements tend not to be particularly well thought out, lacking strong incentives for cost improvement, for example. Instead, they’re more like basic supplier contracts between a single airline and a provider.
Existing global alliances may offer a pathway for sharing some of these activities that should be outsourced in a way that makes a real difference to the carriers’ bottom lines. These partnerships, which include familiar names like SkyTeam, Star Alliance, and Oneworld, took shape in the 1990s when it became clear that international mergers would be a nonstarter for a long time. They were formed under the clunky sobriquet “code sharing,” which means one airline tickets a partner’s flight as if it were its own, thus extending each network’s reach and, in the process, boosting airline revenue. Although air transport regulators are casting an increasingly wary eye on route-to-route ventures, they have begun loosening antitrust enforcement on these global alliances. Such à la carte “antitrust immunity,” for example, allows partners’ marketing departments to share information about each airline’s passengers. The next level of alliance synergy that airlines may be able to tap in the coming years to improve corporate performance could include joint parts and materials procurement, shared information processing, and cooperation on new product development. Thus far, though, these moves remain a pipe dream, in part because antitrust regulators are still giving immunity only gingerly, but also because consensus among all alliance members is difficult to achieve.
Until these alliances can routinely produce improved returns and greater efficiency, airlines should consider more bilateral and multilateral sharing arrangements that don’t involve an entire group of airlines but achieve synergies on a smaller but still significant scale. Among those already under way is the Atlantic Plus-Plus agreement among United, Lufthansa, Continental, and Air Canada. This, in effect, turns their linked routes into a virtual airline and could point the way toward realizing the types of sharing programs that are harder to coordinate in the big alliances.
In addition, the major airlines must finally commit to remaking themselves and develop the capabilities they need to compete in their complex business environment. The airlines have faced this challenge for a long time, but too many remain burdened by incoherence between their strategic direction and the operating model and capabilities required to succeed. For example, many of the older carriers own regional feeder airlines that they depend on to funnel customers to their major route networks. But these smaller sisters — like American Airlines’ American Eagle — are laden with nearly the same labor expenses and union rules as the legacy carriers, and thus are being undercut in cost structure and ticket prices by direct, non-union, point-to-point discounters like Southwest in the U.S. and Ryanair in Europe. Moreover, this low-cost competition is getting even stiffer, as the announced merger of Southwest and AirTran demonstrates. For the feeders to survive, they must finally adopt a business model that matches the segment of the industry in which they operate. That means a much lower cost structure and greater price flexibility. Meanwhile, the parent companies may do well to part with the feeders, because they have their own big issues to deal with: namely, to implement the skills, processes, and technologies that will enable them to operate as leanly and efficiently as possible while offering top-flight customer service, global route networks, up-to-date planes, and competitive prices. American Airlines, in fact, has been considering selling American Eagle.
Finally, although nationalistic politics have militated against serious cross-border consolidation in the airline industry, the economic forces of globalization are unlikely to allow preservation of the status quo in perpetuity. Over the next decade, the chances of major changes in political attitudes toward international airline mergers are high enough that every major player in the industry must prepare for them. Expertise in merging diverse cultures will become a crucial competitive challenge.
Integrating two companies is tough enough within the same country. International mergers only up the ante. Even same-continent pairings can present difficulties: When Air France and KLM merged, very different work ethics had to be balanced. In France, by law, employees cannot work more than 35 hours a week. In the Netherlands, working hours are more flexible. In addition, airlines must be prepared to handle the complexity created by mergers in such activities as management of ground operations and maintenance of different types of planes.
Politics might protect the industry for now. But airlines that fail to anticipate a fully globalized future risk grounding themselves. Imagination and creativity enabled them to take flight and cross the oceans nearly a century ago. Now the large, established carriers must dig deep to apply those same traits again.
비즈니스 세계에서 글로벌이라는 개념이 형성되기도 전에 항공산업은 이미 글로벌 산업이었다.
1919년에 플로리다에서 바하마로 첫 상업 항공기가 운행을 시작했다. 같은 해 런던과 파리를 오가는 노선이 생겼고 1930년대 중반부터 항공산업은 전 세계를 연결했다.
이제 세계시장은 글로벌화됐다. 대부분 산업에서는 글로벌화가 기업들에 많은 기회를 제공한다. 하지만 항공사들에 글로벌화는 아이로니컬하게도 기회가 아니라 위협이다. 확장할 수 있는 기회를 제공하는 것이 아니라 작은 규모로 남아 있을 수밖에 없다. 많은 기업이 사업 확장을 위해 인수ㆍ합병(M&A)을 시도하고 있지만, 항공사들에는 M&A가 너무도 어려운 일이다. 얼마 전 브리티시항공(BA)과 아메리카에어라인(AA)이 M&A를 시도했지만 막판에 깨져버렸다. 관련 법이 합병을 허용하지 않았기 때문이다. 브리티시항공이 아메리카에어라인을 인수할 때 얻는 효과는 매우 큰 것으로 나타났지만 미국 관련법은 합병을 승인하지 않았다. 미국 법만 이런 것이 아니다. 대부분 국가는 항공사 소유권을 내국인에게만 준다. 미국에서는 항공사 지분 75%는 내국인이 갖고 있어야 한다.
이미 어느 정도 기술을 확보한 항공사들은 항공기술이 미비한 신흥국가들에 새로운 항공사를 세우거나 인수를 통해 사업을 키우길 원하지만 나라마다 관련 법이 이를 막고 있다. 인도나 중국과 같이 기회가 많은 새로운 나라에서 항공업을 하고 싶지만 법적으로 불가능하다.
전 세계를 누비며 가장 글로벌한 항공사들이 실제로는 글로벌 기업으로 클 수 있는 기회조차 없는 것이다. 글로벌 시대에 항공사들이 빠진 딜레마다.
1919년에 플로리다에서 바하마로 첫 상업 항공기가 운행을 시작했다. 같은 해 런던과 파리를 오가는 노선이 생겼고 1930년대 중반부터 항공산업은 전 세계를 연결했다.
이제 세계시장은 글로벌화됐다. 대부분 산업에서는 글로벌화가 기업들에 많은 기회를 제공한다. 하지만 항공사들에 글로벌화는 아이로니컬하게도 기회가 아니라 위협이다. 확장할 수 있는 기회를 제공하는 것이 아니라 작은 규모로 남아 있을 수밖에 없다. 많은 기업이 사업 확장을 위해 인수ㆍ합병(M&A)을 시도하고 있지만, 항공사들에는 M&A가 너무도 어려운 일이다. 얼마 전 브리티시항공(BA)과 아메리카에어라인(AA)이 M&A를 시도했지만 막판에 깨져버렸다. 관련 법이 합병을 허용하지 않았기 때문이다. 브리티시항공이 아메리카에어라인을 인수할 때 얻는 효과는 매우 큰 것으로 나타났지만 미국 관련법은 합병을 승인하지 않았다. 미국 법만 이런 것이 아니다. 대부분 국가는 항공사 소유권을 내국인에게만 준다. 미국에서는 항공사 지분 75%는 내국인이 갖고 있어야 한다.
이미 어느 정도 기술을 확보한 항공사들은 항공기술이 미비한 신흥국가들에 새로운 항공사를 세우거나 인수를 통해 사업을 키우길 원하지만 나라마다 관련 법이 이를 막고 있다. 인도나 중국과 같이 기회가 많은 새로운 나라에서 항공업을 하고 싶지만 법적으로 불가능하다.
전 세계를 누비며 가장 글로벌한 항공사들이 실제로는 글로벌 기업으로 클 수 있는 기회조차 없는 것이다. 글로벌 시대에 항공사들이 빠진 딜레마다.
2010년 10월 26일 화요일
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